Анализ количественного и качественного состава кадров. Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью табл. 2.9 . Таблица 2.9 Анализ обеспечения предприятия рабочей силой Категория работников Количество работников, чел. Факт 2001г. к 2000г Факт 2001г. к плану, 2000г. 2001г. план факт Производственные рабочие 83 54 84 101,2 155,5 Вспомогательные рабочие 38 55 34 89,5 61,8 Руководители 16 22 16 100,0 72,7 Специалисты 26 35 24 96,0 68,6 Служащие 2 2 2 100,0 100,0 Всего работников 165 168 160 94,5 92,9 По данным табл. 2.9 видно, что обеспечение по рабочим составляет 9 человек.

В табл. 2.10 приведен анализ квалификационного уровня рабочих. Таблица 2.10 Анализ квалификационного уровня рабочих Тарифный разряд Количество рабочих, чел. план на 2001 год фактически за 2001 год 1 1 2 2 4 4 3 5 6 4 9 11 5 22 24 6 14 16 7 2 3 Всего 57 66 Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и работающих, рассчитанных по следующей формуле Тр У Трі Чрі , У Чрі 2.4 где Тр - тарифный разряд Чрі - численность работников i-го тарифного разряда Трі - і-й тарифный разряд.

Тр пл 1 1 2 4 3 5 4 9 5 22 6 14 7 2 4,7 разряд, 57 Тр ф 1 2 2 4 3 6 4 11 5 24 6 16 7 3 4,68 разряд. 66 Фактический средний тарифный разряд ниже планового разряда работ, что может привести к выпуску менее качественной продукции. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статуту работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание. Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели 1 коэффициент оборота по приему рабочих 2 коэффициент оборота по выбытию 3 коэффициент общего оборота 4 коэффициент стабильности или постоянства кадров 5 коэффициент текучести кадров. В табл. 2.11 представлены основные показатели движения рабочей силы, а также рассчитаны указанные выше коэффициенты.

Таблица 2.11 Анализ движения рабочей силы Показатель 2000 год 2001 год Среднесписочное число работников, чел. 164 156 Списочное число работников на начало периода 165 160 Принято всего, чел. 8 5 Выбыло всего, чел. 13 17 В т. ч. по сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию Уход по инвалидности В связи со смертью За совершенные прогулы Списочное число работников на конец периода - 5 1 3 1 160 4 6 - 1 - 1 1 148 Коэф. оборота по приему 0,049 0,032 Коэф. оборота по выбытию 0,079 0,109 Коэф. общего оборота 0,128 0,141 Коэф. постоянства кадров 1,048 1,058 Коэф. текучести кадров 0,03 0,045 Анализируя данные табл. 2.11 можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено на 4 человека больше, нежели за соответствующий период прошлого года. Среднесписочное число работников уменьшилось на 8 человек.

Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде. Причем количество уволившихся по собственному желанию, как в отчетном, так и в фактическом периоде превышает количество уволенных по сокращению штатов.

На данном предприятии коэффициент оборота по принятию уменьшился, но в то же время увеличился коэффициент постоянства персонала.

Коэффициент текучести по сравнению с 2000 г. увеличились на 0,015. Основными причинами текучести являются несоответствие образовательного уровня и содержания труда, неудовлетворенность размерами заработка, неблагоприятные условия и режим труда и т. д. 2.4.2

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда завода "СИ и ТО" ("Серп и Молот")

Трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив насчитывает большое количество человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией.. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Мотивация трудового поведения и деятельности
Мотивация трудового поведения и деятельности. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действ

Материальное стимулирование персонала в современных условиях
Материальное стимулирование персонала в современных условиях. Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повыше

Анализ производства продукции
Анализ производства продукции. Объем производства продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое ме

Анализ рынков сбыта
Анализ рынков сбыта. На протяжении 2001 года выпуск двигателей определялся возможностями их сбыта. Сельскохозяйственные организации в большинстве своем неплатежеспособны. Отсутствием в Украи

Анализ использования основных производственных фондов и производственных мощностей
Анализ использования основных производственных фондов и производственных мощностей. Основные производственные фонды предприятия - это средства труда, участвующие во многих производственных циклах,

Анализ затрат на производство продукции
Анализ затрат на производство продукции. Затраты на производство заводу в 2001 году составили 1307,92 тыс. грн. В поэлементном разрезе структура затрат представлена в табл.2.4. Таблица 2.4 Структур

Анализ финансового состояния
Анализ финансового состояния. Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необход

Анализ использования рабочего времени
Анализ использования рабочего времени. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по сте

Анализ организации и нормирования труда
Анализ организации и нормирования труда. Нормирование труда служит средством планомерного формирования и распределения трудовых ресурсов на производстве. Является предпосылкой для планирован

Анализ форм и систем мотивации труда
Анализ форм и систем мотивации труда. Применяемые на заводе СИ и ТО формы мотивации труда можно разделить на два вида материальная и моральная мотивация рис. 2.1 . Рис 2.1. Виды мотивации труда на

Анализ использования фонда оплаты труда и средней заработной платы
Анализ использования фонда оплаты труда и средней заработной платы. Фонд оплаты труда состоит из основной заработной платы, дополнительной заработной платы и различных доплат. Фонд оплаты тр

Мероприятия по повышению эффективности мотивации труда на заводе СИ и ТО
МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЗАВОДЕ СИ И ТО. Введение бестарифной системы оплаты труда В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от урав

Планирование численности работников и производительности труда
Планирование численности работников и производительности труда. Планирование численности работников является важным аспектом эффективности производства. Невозможно достичь высоких показателей деяте

Планирование фонда оплаты труда
Планирование фонда оплаты труда. Фонд оплаты труда в условиях рыночной экономики составляется из индивидуальных заработных плат и определяется элементами организации оплаты труда, а также совокупно

Планирование затрат на производство и прибыли
Планирование затрат на производство и прибыли. Фонд оплаты труда в результате проведенного мероприятия уменьшится на 28 , значит в затратах на производство продукции расходы на оплаты труда снизятс

Характеристика и анализ охраны труда и техники безопасности
Характеристика и анализ охраны труда и техники безопасности. Характеристика завода СИ и ТО Завод СИ и ТО размещён в четырёх зданиях общей площадью 9975 м2. Производственных площадей на заводе 65602

Анализ состояния промсанитарии и гигиены труда на заводе СИ и ТО
Анализ состояния промсанитарии и гигиены труда на заводе СИ и ТО. Основным источником производственных вредностей и опасностей является технологическое оборудование, на котором производится обработ

Техника безопасности
Техника безопасности. Около 45 оборудования от общего числа устаревшего со сроком службы более 20 лет. Нормы на установку оборудования и расстояния между ним в основном соблюдается. Все элек

Пожарная безопасность
Пожарная безопасность. По пожарной безопасности производство в корпусе относится к категории Д, а по степени огнестойкости здания соответствует категории пожарной безопасности производства.

Охрана окружающей среды
Охрана окружающей среды. Внедрение в производство новых более эффективных технологических процессов, быстрый рост потребления материальных и энергетических ресурсов, привело к значительному росту о

Разработка мероприятия по охране труда и защите окружающей среды
Разработка мероприятия по охране труда и защите окружающей среды. В связи с тем, что в расчетной части дипломного проекта предлагаются мероприятия по повышению эффективности мотивации труда, а такж

Характеристика и анализ психофизиологических условий труда на рабочем месте
Характеристика и анализ психофизиологических условий труда на рабочем месте. Конкретный вид трудовой деятельности требует определенных нервно-психических и физических усилий, нервно- эмоционального

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

2. Анализ персонала ОАО «Комплекс»

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО «Комплекс »

Заключение

Список использованных источников

Введение

Время в котором мы живём,- эпоха перемен, информационных технологий и быстрого ритма жизни. Такие изменения произошли в обществе, экономике, во всем жизненном раскладе сложны тем, что они потребовали изменения самих людей. Подобные ситуации, в которых люди, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции. По их понятию, каждая отдельно взятая ситуация таит в себе для личности, организации и стране в целом, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим люди (персонал фирмы) стали повышать уровень своих знаний и умения применять их на практике. Важная часть этих знания, как показывает мировой опыт, постижения науки и искусства менеджмента. С легкой руки это английское слово менеджмент стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями (фирмами, предприятиями), представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей.

В упрощенном понимание, организация (фирма) - это группа людей, деятельность которых координируется для достижении общей цели.

Актуальность данной темы заключается в том, что состав персонала предприятия определяет как успешность деятельности предприятия, так и способствует повышению его имиджа. Уровень квалификации персонала играет важнейшую роль в успешной реализации стратегии развития предприятия, определяет уровень производительности и позволяет выполнять работы высокой сложности.

На рабочих местах и в цехах производственных предприятий создается материальная база обеспечения жизнедеятельности каждого человека в отдельности и общества в целом, удовлетворения материальных и духовных потребностей людей.

Для более успешного повышения деятельности предприятия и работы способности во многом зависит от качества и умения управлять фирмой и людьми вышестоящим руководством данного предприятия.

Все больше руководителей предприятий и фирм а также организаций понимают, что расчёт за труд должен быть регламентирован и упорядочен.

Характер труда предполагает наличие в нем ряда признаков, позволяющих говорить о способе соединения личных и внешних факторов производства, об экономической и социальной сущности отношений и месте работника в трудовом процессе и производстве в целом. Содержание труда представляет собой совокупность факторов, определяющих роль и развитие главного элемента процесса труда - человека. Наиболее важными среди них являются: состав и объем трудовых функций, обусловленных разнообразием и особенностями трудовых движений, действий и приемов; наличие специальных знаний и навыков и степень их влияния на качество и эффективность труда; соотношение умственного и физического, исполнительского и творческого труда, а также соотношения работы и отдыха, заработной платы, премий и всевозможных поощрений.

Целью курсовой работы является исследование персонала фирмы (предприятия, организации), его состава, профессионально-квалификационных характеристик и определение путей улучшения использования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты, исследования особенностей анализа персонала предприятия как объект менеджмента.

Провести анализ персонала как объект менеджмента ООО « Комплекс ».

Разработать пути улучшения использования персонала как объект менеджмента ООО «Комплекс ».

Объект исследования - ООО «Комплекс ».

Предмет исследования - персонал предприятия (фирмы),как объект менеджмента.

1 . Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

персонал деловой труд управленческий

1.1 Персонал предприятия: понятие, состав, структура

Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы - носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов.

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, профессиональной группы. В рамках отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие - персонал.

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.

Структура персонала предприятия по совокупности отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал непосредственно участвует в создании материальных ценностей: в производстве и его обслуживании (это работники основных цехов, вспомогательных и обслуживающих труд подразделений, аппарата заводоуправления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов и служб предприятия).

Непромышленный (непроизводственный) персонал - занят в обслуживании бытовой, социально-культурной сфере (медицинские, санитарные, жилищно-коммунальные службы), школах, детских садах, подсобных хозяйствах.

По характеру выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного персонала (ППП):

1.Рабочие - непосредственно участвуют в производственном процессе. Разделение труда по характеру участия в производственном процессе классифицирует рабочих на основных и вспомогательных.

2. Руководители - выполняют функцию управления:

высшего уровня - генеральные директора, зам. директора;

среднего уровня - начальники смены, участка, цеха;

низового уровня - мастер, бригадир.

3.Специалисты (работают в службах заводоуправления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда:

высшего уровня - главный специалист, начальник управления, отдела, сектора, их заместители;

среднего уровня - инженеры, экономисты, юристы и другие;

низового звена - младшие специалисты, техники, хронометристы, распределители работ.

4.Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщики, чертежники, счетоводы, делопроизводители).

Старший служащий - бухгалтер, статистик.

Младший служащий - секретарь, курьер и др.

Структура персонала может быть рассмотрена по следующим признакам:

1. Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Профессиональное разделение труда применяется для руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Профессия - род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Специальность - вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик).

Отличают два понятия: профессия и должность. Под должностью понимают определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями. Профессии различают по характеру выполняемых работ.

2. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

3. Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

4. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

5. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов:

1) коэффициент выбытия кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников;

Чср - среднесписочная численность работников за период.

2) коэффициент приема кадров:

где Чпр - численность принятых за период работников.

3) коэффициент оборота кадров:

4) коэффициент текучести кадров:

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

1.2 Профессионально-квалификационная характеристика персонала предприятия

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Система Деловой оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников.

Планирование профессионального обучения.

Планирование профессионального развития карьеры.

Принятие решений о принятии на новую должность, вознаграждении, продвижении, увольнении.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им - присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории -- это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную сточки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

За просчеты в оценке работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Оценка работы персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников в организации. Для этого прежде всего необходимо определить понятие эффективности.

Под эффективностью мы будем понимать (1) соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным целям; (2) выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами и (3) наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на труд персонала.

Рассмотрим факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников, влияющие со стороны организации и со стороны работника. Со стороны работника можно выделить следующие факторы эффективности: Способности, Личные деловые качества; Мотивация; понимание своей рабочей роли, отношения с непосредственным начальником, отношения в коллективе, трудовая этика, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья.

Со стороны организации: физические условия работы, стиль руководства, знания и квалификация руководителя, система стимулирования труда, особенности организационной культуры, обеспеченность необходимыми ресурсами.

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

Установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий всемногообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

Анализ работы, определение требований работы;

Обучение и развитие персонала;

Поиск и отбор новых работников;

Развитие работников и планирование их карьеры;

Система стимулирования труда;

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в цепях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

Разработка системы оценки. Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей:

Полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;

Разработать систему оценки своими силами;

Пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.

Хотя оценка рабочих результатов и может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями.

Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.

Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах: обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей; подведения итогов работы за определенный период; консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями; выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения; похвалы, призванной закрепить желательные образцы рабочего поведения, способные привести к высоким рабочим результатам.

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет особое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом.

1.3 Пути улучшения использования персонала предприятия

Востребованность специалиста на рынке труда во многом определяется уровнем его квалификации. Высокая квалификация персонала - важнейшее конкурентное преимущество фирмы.

Практически в каждом учреждении существует та или иная форма индивидуальной оценки работников. Некоторых устраивает имеющаяся система, некоторых - нет. Некоторые системы работают успешно, некоторые - плохо. Практика показывает: зачастую система индивидуальных оценок (которая также называется «оценка работы», или «оценка успешности», или «аттестация» и т.д.) в основном никакого отношения к делу не имеет. Руководители проводят процесс оценки, заполняют какие-то бланки, но о результатах не сообщают даже самому работнику, и посылают эту оценку в отдел развития службы управления персоналом. Этот отдел заносит результаты в банк данных, которые могут использоваться иногда как основание для повышения зарплаты или как источник информации при решении вопроса о переводе или продвижении работника.

Такая индивидуальная оценка, или аттестация, - важная часть банковской работы с персоналом. Аттестация кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности (трудовым функциям) того или иного руководителя, специалиста, работника.

Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа и глубины или организовать обучение на рабочем месте. Индивидуальная аттестация необходима для выявления и определения лучших кандидатов на продвижение по службе, чтобы определить, кого и на какую должность назначить для создания кадрового резерва, сообщить работнику, в какой области он нуждается в дополнительном или специализированном обучении и чтобы обеспечить объективную основу для определения и повышения зарплаты или выплаты премий данному работнику, поскольку, по определению, они выплачиваются на основании успешности в работе.

Основная задача всякой аттестации - определение индивидуальных и коллективных характеристик и способностей трудового коллектива, ресурсов и потребностей в обучении. Значит, проведение аттестации служит общим интересам, а правильное проведение аттестации трудно переоценить по своему значению. Руководство банка должно быть заинтересовано в том, чтобы иметь на всех постах в банке высококвалифицированных работников. Это основополагающее требование и условие обеспечения хорошей работы банка. Каждый линейный руководитель, каждый руководитель службы персонала должен быть заинтересован иметь в своих подразделениях высококвалифицированных специалистов. Это облегчает их собственную работу и обеспечивает основу для успешной работы банка в целом. Каждый работник банка должен быть заинтересован в совершенствовании своих знаний и навыков. В конечном итоге это должно отразиться на его заработной плате, повышении его статуса в учреждении, продвижении, получении более интересной работы.

Ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Они также следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены и до аттестуемых, и до лиц, производящих оценку.

Но на пути проведения эффективной и правильной аттестации имеется много препятствий. В некоторых случаях аттестация не рассматривается как важное мероприятие, даже когда неадекватные навыки являются основной проблемой банка. Проводится ограниченное, нецеленаправленное, разрозненное обучение, никак не связанное с оценкой объективных потребностей, существующих в банке. Зачастую средства оценки и ресурсы, включая подготовку руководителей для проведения аттестации, далеки от совершенства. Бывает и так, что проведенная аттестация не имеет никаких последствий. Поэтому руководители не заинтересованы тратить время на продумывание и правильную организацию такой аттестации. В некоторых случаях руководители слабо знают своих подчиненных, не представляют, какие навыки они хотели бы в них видеть, что нужно им для успешности в работе. В других случаях руководителям просто не хватает для этого мужества. Некоторые руководители необъективны в своих оценках. При проведении аттестации они могут руководствоваться другими мотивами. Иногда существующая процедура аттестации требует оценки всех черт характера работника, а вовсе не связана с работой. Иногда существующий процесс оценки преследует слишком много целей, в результате сам процесс оказывается первой жертвой такой требовательности.

Цель аттестации - определение потребности каждого работника в соответствующих навыках либо для его работы в настоящем, если это приоритетно для данного работника, либо для его последующей работы, если он намечен на повышение, так чтобы он мог предпринять какие-то действия, чтобы обеспечить соответствие уровню требований

Принятый в нашей стране порядок предусматривает, что исходя из существующего законодательства и нормативных актов сроки, график, а так же список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии утверждаются руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом. До начала календарного года инее позднее, чем за месяц доводятся до сведения аттестуемых.

При проведении аттестации во всех видах организаций можно руководствоваться совместным постановлением министерства труда и Министерства юстиции РФ « основные положения о порядке проведения аттестации служащих организаций» от 23.10.92.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов для аттестуемых, выработку графиков проведения аттестации: определение состава аттестационных комиссий, организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения ее непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки, профессиональной компетентности, отношение к работе, выполнение должностных обязанностей, показатели работы за прошедший период. Работник должен быть заранее ознакомлен с этими материалами.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты.

Следует заметить, что в последнее время в практику работы ряда фирм входит аттестация подразделений фирмы. Это не обычный отчет руководителя отдела, службы, на Правлении, а процедура, предусматривающая создание правил такой аттестации, аттестационной комиссии, порядка определения выводов. Чижов Н.А. имел счастье провести такую аттестацию на одном из подмосковных предприятий, где в ходе оценки работы конкретных служб этого предприятия была сделаны выводы по материальной базе, уровню квалификации и развития персонала, качеству управления, внедрению информационных технологий. Там же была впервые апробирована идея внедрения внешнего управления по тем службам, которые абсолютно не отвечали современным требованиям, и стоял вопрос об их расформировании.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной политики, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:

Заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

Наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

Подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

Установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1.Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

3.Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4.Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5.Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих показателей персонала.

6.Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.

7.Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение эффективности работы персонала.

2 Анализ персонала предприятия ОАО «Комплекс »

2.1 Количественный состав и показатели движения персонала

"После На предприятии работает 785 человек: АУП составляет -54 человек, водители, крановщики, экскаваторщики,- 586 человек и обслуживающий персонала - 145 человек.

Таблица 2.1 Структура численности приведена

Как мы видим из таблицы, что количественный состав водителей, крановщиков и экскаваторщиков за последние три года снизилась на 101 человек. Количественный состав обслуживающего персонала также снизился на 5 человека.

Количественный состав административно-управленческого персонала увеличился на одиннадцать человека.

Рассмотрим показатели движения и текучести персонала. Исходя из табличных данных. Анализ показал, что на предприятии существует текучесть кадров. Особенно среди водителей, крановщиков и экскаваторщиков. Основными причинами текучести кадров являются:

1.Тяжелые условия труда. Из-за нехватки качественного обслуживающего персонала, им приходится решать определённые вопросы и задачи самостоятельно. К примеру, при прохождении планового или внеочередного ТО. В связи с этим, возникают ряд других проблем не менее важных это больше простой в боксах (больше затраченного времени на ТО из-за возникновения очереди), потере прибыли организации. К чему само собой приводит к главному вопросу снижения оплаты труда.

2.Непродуманная социальная политика. Руководство предприятия не обеспокоено повышением социальных льгот: предоставлением удобного рабочего времени, облегчением женского труда, улучшением техники безопасности.

Руководство предприятия не практикует в своей деятельности обеспечение персонала путевками в дома отдыха, санатории, детские лагеря. Не достаточно уделяется внимание для поддержания здоровья женщин и всех работников предприятия: отсутствие гигиенической комнаты, комнаты отдыха. Отсюда у персонала возникают перенапряжения и стрессы.

2.2 Профессионально-квалификационный уровень работников

Рассмотрим профессиональный уровень руководителей, специалистов и служащих.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей предприятия имеют высшее образование - 51 человека. Высшее образование имеют 34 специалистов. Среди них: ведущий бухгалтер, бухгалтер, Гл. Механики, ведущий специалист по маркетингу, инспектор отдела кадров, Остальные специалисты имеют либо среднетехническое образование или среднее.

Среди водителей, крановщиков и экскаваторщиков в 2011 году - 9 человек, в 2013году - 10 человек. В основном водителей, крановщиков и экскаваторщиков имеют среднее образование - в 2011 году 23 человека, в 2013 году - 21 человек.

Негативным моментом является то, что большинство руководителей и специалистов не имеют экономического, управленческого образования, а также товароведческого образования (см. таблицу 2.2).

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень руководителей и специалистов ОАО « Комплекс » можно охарактеризовать как не соответствующий профилю предприятия, не имеющий опыта управления.

Проведем анализ исполнения должностных обязанностей административно-управленческим аппаратом ОАО « Комплекс ».

Главным источником недостатков в системе управления предприятием является высшее руководство предприятия директор ОАО « Комплекс ». Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков выступают ошибки в организации планово-экономической деятельности, определении стратегии развития предприятия, текущем планировании и оперативном учете, оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения.

Первый зам. директора - коммерческий директор ведет работу с поставщиками строительных материалов, на него возложено заключение договоров.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. Основным недостатком в деятельности главного бухгалтера является то, что не ведется текущий анализ финансового состояния предприятия.

Специалист по маркетингу осуществляет снабженческо-сбытовые функции: занимается обеспечением управления, складов и магазинов необходимыми товарно-материальными ценностями.

Экономист предприятия осуществляет функции статиста: ведет статистическую отчетность. На предприятии отсутствует как текущий анализ, так и прогнозирование финансовой деятельности предприятия. В ОАО « Комплекс » не формируется смета накладных расходов предприятия, следствием этого торговая наценка предприятия не пересматривается в течение последних пяти лет.

Специалист по кадрам осуществляет только прием на работу, увольнение работников. На предприятии не ведется обучение и повышение квалификации персонала. Не задействована система адаптации персонала.

Офис-менеджер выполняет функции секретаря. Среди продавцов-консультантов наблюдается отсутствие торгового опыта. Это связано с тем, что на работу принимаются случайные люди из-за большой текучести среди этого персонала.

Проанализируем возрастной состав работников ОАО « Комплекс », представленный в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Возрастная структура работников ОАО « Комплекс »

По данным таблицы видно, что возраст работников предприятия колеблется в пределах от 40 до 55 лет. Средний возраст руководителей и специалистов 50 лет. А это является пред пенсионным возрастом, их профессиональные качества оставляют желать лучшего. Поэтому на предприятии часто возникают конфликтные ситуации. Неумение и нежелание административно-управленческого персонала работать единой командой. Многие работают только из-за необходимости доработать до пенсии и поэтому перспективы развития предприятия отсутствуют.

2.3 Использование фонда оплаты труда

Эффективность использования кадров зависти от эффективного использования фонда оплаты труда.

Таблица 2.3 - Анализ формирования и эффективности использования фонда оплаты труда ОАО « Комплекс » за 20011- 2013 годы, чел.

				Динамика изменения


Всего персонала
В т.ч. руководители, специалисты
водители
крановщики
экскаваторщики
Обслуживающий персонал
Фонд оплаты труда, тыс.руб.

водители
крановщики
экскаваторщики
Обслуживающий персонал
Среднегодовой уровень оплаты труда на одного работника, тыс.руб.
В т.ч. руководителей и специалистов
водители
крановщики
экскаваторщики
Обслуживающий персонал
Выручка от реализации строительных материалов
Производительность труда всего
в т.ч. Руководителей и специалистов
водители
крановщики
экскаваторщики
Индекс среднегодовой заработной платы
Индекс производительности труда

По данным таблицы выявляется следующая тенденция.

Средняя заработная плата административно-управленческого персонала по сравнению с предприятиями аналогами (ООО «ТСМ», находится на более высоком уровне. Если в ООО «ТСМ р» среднегодовая заработная плата административно-управленческого персонала в 2011году составляла 95,6 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс » 102,8 тыс.руб.

Персонал среднего звена: водители по сравнению с предприятием-аналогом (ООО «ТСМ») имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%. Так, среднегодовая заработная плата продавцов ООО «ТСМ» составляет 74,2 тыс.руб., то в ОАО «Комплекс» она не превышает 67,4 тыс.руб. Также недостаточно высокая заработная плата у обслуживающего персонала. В 2012 году она составила только 68,5 тыс. руб.

Анализ индексов среднегодовой заработной платы и производительности труда свидетельствуют о том, что темпы роста среднегодовой заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Следствием этого явилось увеличение себестоимости реализуемых строительных материалов, что соответственно снизило прибыль предприятия.

2.4 Выводы по анализу персонала предприятия ОАО «Комплекс»

Таким образом, проведенный анализ персонала предприятия выявил ряд проблем:

1. На ухудшение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия существенное влияние оказало то, что главным бухгалтером предприятия этому не уделяется должное внимание. Финансовая политика на предприятии не формируется, не проводится текущий анализ финансовой деятельности предприятия. В связи с этим руководство предприятия не имеет возможности оперативно влиять на текущую финансовую деятельность. Так как средний возраст пред пенсионный как было раннее указано то, что просто дорабатывают до пенсии. А управленческая администрация предприятия не берет на вооружения инновации и молодых специалистов так ка необходима повышать и улучшать качества труда.

2. На предприятии существует текучесть кадров. Особенно среди среднего звена. Это связано с тяжелыми условиями труда: из-за нехватки подсобных рабочих водители. Крановщики и экскаваторщики вынуждены производить самостоятельно ТО. Недостаточная освещенность цехов и складских помещений ухудшает зрение и внимание работников.

3. Руководство предприятия не обеспокоено повышением социальных льгот: предоставлением удобного рабочего времени, облегчением женского труда, улучшением техники безопасности.

4. Имеющиеся трудовые ресурсы (водителей, крановщиков и экскаваторщиков) ОАО «Комплекс» использует полно. Существует пере нагрузка как для водителей, так и для крановщиков и экскаваторщиков. Это связано с нехваткой работников из-за большой текучести кадров.

5. Негативным моментом является то, что большинство руководителей и специалистов не имеют экономического, управленческого образования, а также товароведческого образования. В связи с этим на должном уровне не выполняются функциональные обязанности.

6. Среди водителей наблюдается отсутствие опыта. Это связано с тем, что на работу принимаются случайные люди из-за большой текучести среди этого персонала.

7. Возраст работников предприятия я колеблется в пределах от 30до 55 лет. Средний возраст руководителей и специалистов 50 лет. А это является пред пенсионным возрастом, их профессиональные качества оставляют желать лучшего. Поэтому на предприятии часто возникают конфликтные ситуации. Неумение и нежелание административно-управленческого персонала работать единой командой.

8. Средняя заработная плата административно-управленческого персонала по сравнению с предприятиями аналогами находится на более высоком уровне.

Персонал среднего звена: водители, крановщики и экскаваторщики по сравнению с предприятием-аналогом имеет среднегодовую заработную плату ниже на 10%.

9. Темпы роста среднегодовой заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Следствием этого явилось увеличение себестоимости реализуемых строительных материалов, что соответственно снизило прибыль предприятия.

Таким образом, на предприятии проблема наличия квалифицированных кадров стоит особенно остро, так как ей уделяется малое внимание. Следствием непродуманной политики в этой области явились: отсутствие высококвалифицированных специалистов, а также не до укомплектованность персонала среднего звена.

Анализ существующей оценки результатов труда и деловых качеств административно-управленческого персонала показал, что на предприятии ни разу не проводятся: тренинги, семинары, учеба ротация кадров, аттестация работников. Следствием этого явилось то, что на предприятии существует определенная прослойка персонала, которому еще необходимо дальнейшее профессиональное развитие.

Поэтому необходимо разработать ряд мероприятий, позволяющих улучшить использование персонала предприятия и повысить уровень квалификации персонала.

2.5 Разработка мероприятий по улучшению использования персонала предприятия

1. Рекомендуется руководству ОАО « Комплекс » поставить цели которые необходимо достичь в течении 5 лет - это улучшения атмосферу и быт на предприятии, обеспечения всевозможных льгот, улучшить график работы, обеспечить инновационными технологиями а также периодически проводить ротацию кадров.

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показателями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожидаемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализация планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж предоставляемых ими услуг, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производственных отделений внутри страны и региона.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долговременные стратегические планы увязываются с краткосрочными планами, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

При улучшении быта необходимо учитывать несколько факторов:

а) Если коллектив разнополый - необходимо создать в помещениях раздельные санузлы, раздевалки, комнаты отдыха для персонала.

б) Обеспечить рабочие места всем необходимым для качественной работы.

в) Улучшить освещения в боксах и на отдельных участках и рабочих местах по необходимости.

г) Улучшить тепловой режим (в зимнее время года) в боксах и на отдельных участках и рабочих местах по необходимости.

При обеспечении льгот работающего коллектива необходимо учитывать прибыльность предприятия от оказанных ими услуг. Так как, мы выше указывали возраст работников компании необходимо сделать добавку к пенсии от предприятия - за выслугу лет, так же необходимо улучшить качество медицинских обслуживаний, как и для работающих, так и для пенсионеров, предоставить молодым специалистам бесплатное, малобюджетное или социальное жильё (по мере необходимости). Так же можно на конкурсной основе лучшим работникам на период их отпусков предоставлять путевки в санатории и здравницей.

При рассмотрении графика работ необходима учитывать климатические условия, сложность и трудоёмкость работников а также степень затраты на один рабочий час работника.

Ротация кадров является важной составляющей механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории. Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе.

Поэтому ротация и направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных тенденций в коллективе.

Ротация в ОАО «Комплекс» должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению производственных задач.

Являясь составной частью механизма повышения квалификации персонала, ротация эффективна на протяжении первых 8-10 лет работы сотрудника. К 34-40 годам работник, как правило, достигает высокой степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Поэтому директор ОАО «Комплекс» и специалисты по управлению персоналом предприятия обязаны хорошо знать особенности деятельности тех подразделений, в которой предполагается осуществить ротацию, ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах данного подразделения: будь то отделы, магазины, склады. Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных социально-экономических и политических условиях.

С момента принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей.

Ротация может быть особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия. Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят перспектив в новом коллективе.

Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника, спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно распределить сотрудников по микро группам, оставаясь предельно открытым для коллектива. Действуя, таким образом, руководитель изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы. Работник, в свою очередь, получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою способность к адаптации.

2. Предлагается руководству ОАО «Комплекс» внедрить собственную внутрикорпоративную комплексную систему обучения персонала, которая использует технологию управления знаниями.

Создать на предприятии кадровую службу управления персоналом, состоящую из отдела кадров и учебного отдела, включив в нее специалиста по кадрам, специалиста по развитию персонала. Миссия учебного отдела будет заключена в идее: «К решению завтрашних задач персонал должен быть готов сегодня!». Обучение в компании должно затрагивать все уровни сотрудников.

В таблице 2.5 приведен перечень необходимых программ для обучения персонала предприятия.

Таблица 2.5 Перечень необходимых программ для обучения персонала.

	Программы	Метод обучения
	Специализированные программы обучения (тренинг, переговоров, креативности).	Методы поведенческого тренинга
	Программы команда образования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов ...

Подобные документы

Анализ использования рабочей силы. Анализ производительности труда. Анализ фонда заработной платы. Рациональное использование персонала предприятия. Анализ уровня квалификации персонала. Анализ форм, динамики и причин движения персонала.

контрольная работа , добавлен 12.09.2006

Теоретические основы оценки деловых и профессиональных качеств персонала на предприятиях Республики Беларусь. Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и предложения по их совершенствованию.

отчет по практике , добавлен 23.01.2016

Теоретические основы организации и мотивации труда на предприятии. Система оплаты труда и мотивация персонала. Основные показатели заработной платы и эффективности труда. Структура социальной сферы предприятия. Анализ движения кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.03.2009

Роль персонала в успехе работы предприятия. Формализация методов отбора кадров и разработка научных критериев их оценки. Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале. Анализ проблем формирования персонала на примере ООО "ТД Купец".

курсовая работа , добавлен 22.02.2009

Источники персонала предприятия. Рассмотрение этапов отбора персонала при приеме на работу. Общая характеристика ООО "Реал Системы Безопасности". Количественный и качественный состав сотрудников данного предприятия. Анализ системы подбора персонала.

курсовая работа , добавлен 15.06.2015

Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".

дипломная работа , добавлен 17.06.2009

Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 21.12.2014

Определение профессионально-квалификационного состава работников и его основных составляющих. Оценка особенностей использования персонала в ОАО "Омскгидропривод". Факторный анализ влияния показателей труда на производство продукции данного предприятия.

дипломная работа , добавлен 27.01.2012

Формы и виды оценки результатов труда персонала. Анализ организационной структуры предприятия, состава и структуры персонала, порядка оплаты и стимулирования труда. Оценка деловых, профессиональных познаний и опыта сотрудников в современной организации.

курсовая работа , добавлен 18.12.2014

Система управления деятельностью организации, ее основные элементы. Общая характеристика предприятия. Совершенствование планирования и контроль карьеры персонала. Показатели текучести кадров. Факторы, учитываемые при оценке труда персонала предприятия.

Методика, критерии и система показателей оценки эффективности использования персонала на предприятии. Анализ эффективности использования персонала на примере Домбаровского ЛПУ ООО "Уралтрансгаз". Разработка кадровой стратегии для исследуемого предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет: заочный финансово - экономический

Специальность: «Экономика труда»

Кафедра экономики

Допущена к защите

Зав. кафедрой

Ситкова М.П. ___________

«___» ____________2010 г.

Дипломная работа

на тему: «Направления совершенствования качественного и количественного состава работающих на предприятии (на примере Домбаровского линейно производственного управления ООО «Уралтрансгаз») »

Исполнитель

А.А. Чернецкая

Научный руководитель

Т.В. Кайсина

Оренбург, 2010

Введение

персонал эффективность использование кадровый

В системе мер реализации экономической реформы большое значение придается повышению уровня работы с персоналом, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Достаточная обеспеченность предприятий нужным персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности управления персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа эффективности использования персонала предприятия являются:

Исследование численности работников и их состава по полу возрасту, специальности, должности и уровню квалификации;

Установление степени обеспеченности управления кадрами;

Проверка данных об использовании рабочего времени;

Изучение форм, динамики и причин движения персонала, состояния дисциплины труда;

Определение количества и динамики занятых ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;

исследование социальных аспектов трудовой деятельности: мотивации труда, профессионально - квалификационного роста и т.п.;

Разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования.

Сущность анализа эффективности использования персонала предприятия, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Развитие персонала, его высокоэффективная активность являются одним из основных факторов эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности на современном этапе.

Уровень социально-экономического положения трудящихся, уровень социальной напряженности, степень удовлетворенности состоянием дел - это показатели, которые в огромной степени являются индикаторами качества предприятия и одновременно критериями оценки эффективности всей проводимой социальной политики и ее стратегического и тактического воплощения в жизнь.

Цель анализа эффективности использования персонала предприятия - выявление достаточной обеспеченности управления нужным персоналом и направлений его рационального использования.

Анализ эффективности использования персонала призван решать и задачи профессионального и должностного роста работников, создания необходимых для этого предпосылок и условий.

Цель дипломной работы - проанализировать эффективность использования персонала и наметить основные направления ее повышения в Домбаровском линейно-производственном управлении (далее Домбаровское ЛПУ) ООО «Уралтрансгаз».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические основы анализа эффективности использования персонала управления;

Дать организационно-экономическую характеристику управления;

Проанализировать эффективность использования персонала;

Разработать основные направления повышения эффективности использования персонала.

В качестве объекта исследования взято Домбаровское ЛПУ ООО «Уралтрансгаз».

Предметом исследования являются причины изменения эффективности использования персонала в данном управлении: обеспеченности персоналом, движение персонала, интенсивности его использования.

Источниками информации при написании дипломной работы послужили труды экономистов по изучаемой проблеме, материалы учета отдела кадров управления, материалы социологических исследований и производственных совещаний, специальные обследования использования рабочего времени, специальные обследования использования рабочего времени, данные годовой и текущей бухгалтерской отчетности Домбаровского ЛПУ ООО «Уралтрансгаз» за 2003-2005 гг. При выполнении дипломной работы были использованы: монографический, табличный, графический, сравнения и другие методы исследования.

1. Теоретические основы анализа эффективности использования персонала на предприятии

1.1 Понятие, категории персонала

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относятся все работники (трудовой коллектив), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное определение.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. На рисунке 1 представлена классификация, которая предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рисунок 1- Классификация персонала

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

Основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах управления;

Вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах управления.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем предприятия, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты .

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба предприятия различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям предприятия, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

Специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

Служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе. .

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой работников.

Е.К. Самраилова и Р.И. Ерохина на рисунке 2 предлагают другой из возможных вариантов классификации персонала по следующим направлениям:

Рисунок 2 - Классификация персонала предприятия

Такая классификация необходима для выявления направлений, по которым ведётся анализ обеспечения предприятия персоналом.

В России все работники делятся по следующим классификационным признакам:

По функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на рабочих (основных и вспомогательных), служащих, младший обслуживающий персонал (МОП), учеников, охрану;

По характеру фактической деятельности (роду занятий): персонал подразделяется по занимаемым должностям;

По принципу участия в технологическом процессе производства продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, служащие - на руководителей, специалистов и технических исполнителей (прочих служащих);

По сроку работы персонал подразделяется на постоянных, сезонных и временных работников.

Работники материального производства подразделяют на две группы:

1) персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал - ППП);

2) персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал. К этой категории относится персонал непромышленных организаций, входящих в структуру предприятия.

К группе 1 относят работников основных и вспомогательных цехов, научно-исследовательских, конструкторских подразделений, вычислительных центров, охраны, заводоуправления, технических библиотек и другие.

В группу 2 входят работники транспортных и коммунальных предприятий, торговли и общественного питания, подсобных сельскохозяйственных предприятий, редакций газет и радиовещания, медсанчастей, здравпунктов, оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия..

Анализировать эффективность использования персонала целесообразно по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются: анализ состава работающих, анализ динамики численности состава, анализ использования рабочего времени, анализ уровня образования работников, анализ производительности труда, анализ трудоемкости, анализ оплаты труда

1.2 Методика и критерии оценки эффективности использования пе р сонала на предприятии

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. К. Маркс отмечал: "Постоянная цель капиталистического производства состоит в том, чтобы при минимуме авансированного капитала производить максимум прибавочной стоимости. То есть экономическую тенденцию капитала, которая учит человечество экономно расходовать свои силы и достигать производственные цели с наименьшими затратами средств" .

В. И. Ленин связывал понятие эффективности с производительностью труда: "Ясно, что целью всякой хозяйственной деятельности является достижение наибольших результатов при наименьших усилиях, т.е. максимальная производительность" .

Академик Т. С. Хачатуров, разработавший современную методологию расчета эффективности общественного производства, отмечает: "Эффективность же и социальная, и экономическая представляет собой отношение экономического или социального эффекта к необходимым на его достижение затратам" .

Американский экономист П. Хейне считает, что "эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат" .

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессоми его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности использования персонала предприятия. Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль организации (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход организации (валовой, чистый); культура производства; качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на 1 акцию (обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат .

Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

Средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудования, фондоотдача основных производственных фондов, норма амортизации оборудования и др.);

Предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

Технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (целодневные и внутрисменные); качество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала .

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; затраты на 1 работника; затраты на управление; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала .

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

В зависимости от предмета методики оценки персонала предприятия можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда персонала; методики оценки количественного состава персонала.

Методики оценки качества труда ориентируют персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, улучшение трудовой и исполнительской дисциплины и в основном направлены на совершенствование внутренней организации трудового коллектива. На территории бывшего СССР получили известность такие методики:

Саратовская система бездефектного труда (СБТ);

Львовская методика "Пульсар" бывшего ПО "Электрон";

Тульская система балльной оценки (ТС БОТ);

Томская система оперативной оценки качества труда (ТСОКТ);

Универсальная автоматизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служащих (УАСКИ) НИИ труда и др.

Остановимся на заметных отличиях перечисленных методик оценки, наиболее типичным представителем которой является Саратовская система бездефектного труда (далее СБТ). Она была разработана в начале 60-х гг. и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих, однако в силу своей универсальности и простоты получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. СБТ предусматривает, что работа высокого качества, без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома.

При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения.

Второй недостаток СБТ был впоследствии устранен другими методиками (ТСОКТ, ТС БОТ) путем введения повышающих коэффициентов за достижения в работе, например перевыполнение плана, высокую дисциплину труда, путем увеличения эффективности работы на установленную величину поощрения. В этом случае значение итогового показателя качества труда находится в диапазоне от 0 до 2. Однако отсутствие непосредственного влияния итогового показателя на экономические и социальные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов. К этой группе относятся разработанные и внедренные в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методики: система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ), комплексная оценка управленческого труда (КОУТ), а также автоматизированная комплексная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др. .

Достоинством данной группы методик является оценка результативности работы персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Однако они не лишены также недостатков, прежде всего, в формировании совокупности показателей конечных результатов и их соизмерении между собой. Так, методика СУКРЭ использует дисперсионный анализ средних величин выполнения плана по группе предприятий даже в том случае, когда они ниже плановых значений, вместо того чтобы достигать лучших результатов и перевыполнения плана.

Перечисленные методики имеют отличия в составе частных показателей, способах их расчета и формулах интегрального показателя. С точки зрения трудового процесса понятия качества труда и качества работы идентичны. Понятия результатов труда и эффективности работы различны, т.к. первое указывает на достижение поставленных целей, а второе - на достижение этих целей в соответствии с производственными затратами .

Существует также бальная оценка эффективности использования персонала. Эффективность использования персонала рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оцен-ках, балльном методе и теории классификации. Положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из этапов:

Определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

Выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

Определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

Обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

Проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Численные значения экономических и социальных показателей определяются из плановых документов, форм статистической и оперативной отчетности и рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату.

Полученное в результате расчета численное значение (Хi) свидетельствует о степени достижения конечного результата (выполнение, перевыполнение, недовыполнение) и должно иметь различную экономическую оценку. Стимулирование реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

Yi=f(Xi),

где Yi - численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %,

f(Xi)- математическая функция стимулирования i-го показателя.

При стопроцентном выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

В принципе, возможно значительное многообразие функций стимулирования:

линейные, параболические, гиперболические, тригонометрические и др.

Анализ функций с точки зрения затрат труда и точности результатов, использования различных функций в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных функций стимулирования:

Стимулирование по "линейной восходящей" (У=Х), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение. Наиболее простой случай стимулирования "процент за процент" отражает основные положения экономической реформы применительно к оценочным показателям (прибыль, производительность труда, объем товарной продукции). Функция стимулирования показана на рисунке 2:

Рисунок 2 - Стимулирование по "линейной восходящей" функции

Стимулирование по "линейной нисходящей" (У=200-Х), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов. Постоянный -коэффициент, равный 200, позволяет при Х=100 иметь эквивалентное значение скорректированного показателя У=100. Эта функция применима для таких ресурсных показателей, как затраты на 1 руб. продукции, фонд заработной платы, текучесть рабочих кадров, потери рабочего времени. Функция показана на рисунке 3:

Рисунок 3 - Стимулирование по "линейной нисходящей" функции

Стимулирование по "пирамиде" осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. При этом до 100% численное значение скорректированного показателя определяется по формуле У=Х, а при Х>100% - по формуле У=200-Х. Стимулирование по "пирамиде" характерно для массового и серийного производства. Функция "пирамида" показана на рисунке 4:

Рисунок 4 - Стимулирование по функции "пирамида"

Функция обратного стимулирования ("штрафных санкций") предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле У=-Х, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Например, брак, хищение материальных ценностей, производственный травматизм, нарушения трудовой дисциплины. Эти показатели не планируются, но они учитываются в виде "штрафных санкций" (рисунок5) .

Рисунок 5 - Функция обратного стимулирования

Весовые коэффициенты вводятся для ранжирования важности частных показателей эффективности и устранения разнонаправленности интересов общества, управления и трудовых коллективов. Весовые коэффициенты (Вi) характеризуют относительную важность показателей в их совокупности и прямо пропорционально влияют на величину частных показателей эффективности работы. Весовые коэффициенты определяются методом экспертных оценок путем ранжирования показателей с присвоением им удельных весов в долях единицы. Они определяются группой экспертов, состоящей из ученых-экономистов, начальников плановых отделов предприятий, линейных руководителей высшего и среднего звена, с помощью анкетного опроса.

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

Пi =Yi · Bi;

где Пi - значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы,

YI - численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %,

Bi - весовой коэффициент i-го частного показателя, доли [ 7.С.29-30].

Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов производства и управления. Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

где n- число частных показателей эффективности,

Пi - значение i-го частного показателя эффективности работы персонала, баллы,

Вi - численное значение скорректированного i-го показателя конечного результата, %,

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

Если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

Если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

Если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;

Если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной .

Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования

Подводя итог, следует отметить, что оценка эффективности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Расчет эффективности работы персонала позволяет обоснованно подводить итоги соревнования между различными предприятиями и их подразделениями. Подведение итогов соревнования с использованием балльного метода базируется на следующих положениях.

Во-первых, ранжирование предприятий и их подразделений производят по численному значению комплексного показателя эффективности работы. Победителем признается то предприятие (подразделение), у которого численное значение данного показателя максимально. При равенстве значений показателей эффективности у двух или нескольких предприятий предпочтение отдается тому, у которого выше значения показателей в отчетном квартале.

Во-вторых, призовые места присуждаются тем предприятиям, которые имеют численное значение эффективности более 100 баллов и выполнили частные показатели конечных результатов. Если это условие не соблюдается, то призовые места не присуждаются ни одному предприятию.

В-третьих, подведение итогов производится за квартал, полгода, девять месяцев и за год по группам родственных предприятий или подразделений (промышленные, строительные, транспортные, научные, коммерческие, сервисные, обслуживающие), где одинаковая номенклатура частных показателей и весовые коэффициенты .

Однако численное значение комплексного показателя эффективности в баллах может быть использовано и для подведения итогов между различными группами предприятий. Сводные результаты расчета эффективности работы персонала предприятий (подразделений) за отчетный период представляются на рассмотрение рабочей комиссии по подведению итогов соревнования в администрацию района, которая проверяет расчеты и обладает правом в исключительных случаях корректировать сводные результаты на 3 балла при выполнении особых социальных мероприятий или нарушении условий соревнования.

В середине 80-х гг. были разработаны три модификации балльного метода:

Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал);

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации (управленческий персонал);

Оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудового вклада (КТВ).

Таким образом оценка эффективности работы персонала предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

1.3 Система показателей анализа эффективности использования пе р сонала предприятия

При анализе состава работающих используют следующие показатели: численный состав работающих; структура численного состава: по стажу работы, по полу, по возрасту, по профессиональным характеристикам и по профессиональной подготовке.

Анализ динамики проводится по следующим показателям: индекс стабильности персонала, коэффициент динамики числа занятых, коэффициенты по приему и выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства персонала предприятия.

При анализе использования рабочего времени определяют количество отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени. Далее рассчитывают и анализируют чистое производительное время работы, потери рабочего времени и продолжительность рабочего дня.

Анализ уровня образования предусматривает изучение динамики изменения профессиональной подготовки. Для этого используют показатели удельного веса работников имеющих высшее, среднее специальное и общее среднее образование в общей численности персонала на предприятии.

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. При анализе производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на 1 работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели - затраты времени в 1 человеко-часах или 1 человеко-днях. на производство определенного вида продукции в натуральном выражении.

Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем работ за единицу

времени .

При анализе оплаты труда рассматривают структуру фонда оплаты труда, выделяя фонд заработной платы и социальные выплаты. При анализе фонда заработной платы определяют темпы его роста, выясняют соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходим систематический анализ работы с ним.

Анализ эффективности использования персонала управления проводится в четыре этапа:

1) анализ обеспеченности предприятия персоналом;

2) анализ качественного состава персонала;

3) анализ эффективности использования рабочего времени;

4) анализ интенсивности использования персонала .

Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинают с исследования структуры работников по категориям. Группировка персонала по категориям обличает определение потребности в работниках соответствующей профессии и квалификации.

Персонал предприятия подразделяется на две категории:

1) персонал, занятый в основной деятельности;

2) персонал, занятый в не основной (вспомогательной) деятельности.

Задача анализа - определение количественной потребности в персонале сводится к расчету численности работников на определенный период времени. Для расчета численности работников за определенный период используют показатель среднесписочной численности работников. Он необходим для анализа таких показателей, как средняя выработка, средняя зарплата, средний доход, движение кадров, интенсивность их использования. Среднесписочную численность работников за месяц определяют путем деления списочной численности персонала за каждый день месяца, включая праздничные и выходные дни, на число рабочих дней в месяце. Обеспеченность предприятия персоналом устанавливают путем сопоставления фактической численности персонала с расчетной, плановой или базисной .

Анализ начинается с расчета абсолютного отклонения фактической численности от плановой в целом и по категориям персонала. При анализе численности рабочих, непосредственно влияющий на выпуск продукции нельзя ограничиваться только расчетом абсолютных отклонений. Относительное отклонение численности рабочих от плановых данных определяется как разность между фактической численностью и плановой, скорректированной на уровень выполнения плана производства. Затем анализируют структуру персонала. Особое внимание при анализе следует обратить на сокращение числа вспомогательных рабочих .

Следующим этапом анализа обеспеченности предприятия персоналом является анализ его качественного состава. Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, анализируется исходя из профильно-квалификационного деления работ, требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания и документации, регламентирующий различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально - квалификационному составу исполнителей. Анализ качественной потребности по профессиям, специальностям и так далее сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Анализ качественного состава необходим для прогноза количественных и качественных потребностей в персонале и для разработки программы подготовки и повышения квалификации персонала. Рассчитывают средний разряд рабочих и средний разряд работ. Если средний разряд персонала превышает средний разряд работ, то это говорит о том, что персонал предприятия не используется в полном соответствии с их квалификацией и перерасходуются средства на оплату труда из-за выплат межразрядной разницы.

Превышение среднего разряда работ может привести к снижению качества продукции и выполняемых работ. Число рабочих, которым следует повысить квалификацию определяется по формуле:

КР = (Рработ - Ррабочих) КР

где?КР - число рабочих, которым следует повысить квалификацию,

Рработ - средний коэффициент работ,

Ррабочих - средний коэффициент рабочих,

КР - общее число рабочих.

Этот анализ производится по каждому разряду чтобы привести в соответствие квалификацию с объемом, сложностью выполняемых работ, и если необходимо, обосновывать квалификационный рост .

Анализ качественного состава и использования труда специалистов и руководителей позволяет выявить причины отклонения фактической численности от расчетной, изменения удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием в общем количестве, изменения удельного веса численности специалистов по категориям и оценить выполнение плана повышения квалификации руководителей и специалистов .

При анализе качественного состава персонала изучают также состав персонала по полу, стажу работы, уровню образования, возрасту.

Состав персонала на предприятии находится в движении. Движение происходит снаружи и внутри предприятия. Главным условием для движения является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия, удовлетворенность запросов работников и готовность работников к такому движению.

Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:

1) коэффициент по приему (отношение числа принятых к среднесписочной численности персонала);

2) коэффициент по выбытию (отношение числа уволенных к среднесписочной численности персонала);

3) коэффициент общего оборота (отношение суммы числа принятых и числа уволившихся к среднесписочной численности персонала);

4) коэффициент постоянства персонала предприятия (отношение числа проработавших год и более к среднесписочной численности персонала) .

При анализе важно определить точные причины текучести. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством уволенных работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации за исследуемый период. Уровень текучести определяется отношением числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников. Для анализа текучести персонала за ряд лет важно знать, что работники с длительным стажем остаются на предприятии. Для этого рассчитывают коэффициент устойчивости отношением числа работников со стажем более года к числу работников, принятых в течение года.

При анализе необходимо выяснить мотивы текучести. Причины увольнения отдельных работников можно объединить так:

1. неудовлетворенность производственно-экономическими условиями;

2. неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями;

3. мотивы личного характера;

4. прочие мотивы .

При анализе эффективности использования рабочего времени рассматриваются фактически отработанные дни, часы и анализируются потери рабочего времени.

Степень интенсивности использования персонала можно проанализировать при помощи следующих показателей: коэффициент сменности, коэффициент использования сменного режима, коэффициент непрерывности, коэффициент занятых тяжелым физическим трудом, коэффициент занятости на не престижных работах, коэффициент отвлечения от основной работы .

Коэффициент сменности определяется отношением общего числа отработанных всеми рабочими человеко-дней к числу их в наибольшей смене.

Коэффициент использования сменного режима рассчитывается отношением фактического коэффициента сменности к количеству смен.

Коэффициент непрерывности находится отношением числа рабочих мест к числу рабочих в наибольшую смену.

Коэффициент занятости тяжелым и непрестижным трудом определяется соответственно делением числа рабочих, занятых на тяжелых или не престижных работах, к среднесписочной численности рабочих.

Коэффициент отвлечения исполнителей от основной работы находится отношением числа отвлеченных рабочих к их среднесписочной численности.

Изменение этих коэффициентов за определенный период свидетельствует об использовании рабочих и оборудования по сменам .

Общую оценку уровня механизации труда может дать коэффициент механизации труда, который определяется отношением количества рабочих, занятых на механизационных работах, к общей численности рабочих .

Интенсивность использования персонала анализируется в зависимости от изменения производственной мощности предприятия. В случае увеличения производственной мощности неизбежен определенный рост численности как вспомогательных рабочих, так и административно-хозяйственного персонала. Поэтому увеличение этих категорий работников следует рассматривать в зависимости от изменения производственной мощности.

Общую величину относительной экономии труда этих категорий персонала следует анализировать прежде как результат влияния двух групп факторов:

1) изменение численности относительно изменения величины производственной мощности;

2) изменение степени использования производственной мощности.

2. Анализ эффективности использования персонала в Домбаровском ЛИНЕЙНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ ООО «Уралтрансгаз»

2. 1 Организационно - экономическая характеристика управления

Домбаровское линейно-производственное управление (ЛПУ) располагается в Оренбургской области на границе с Казахстаном. Это управление является обособленным подразделением ООО «Уралтрансгаз», расположенным вне места нахождения Общества и осуществляющим часть его функций.

Домбаровское ЛПУ не является юридическим лицом, действует на основании утвержденного Генеральным директором Положения. ООО «Уралтрансгаз» наделяет Домбаровское ЛПУ основными и оборотными средствами и другим имуществом для осуществления хозяйственной, коммерческой и иных видов деятельности, которое учитывается на отдельном балансе. Домбаровское ЛПУ осуществляет деятельность от имени ООО «Уралтрансгаз». Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Домбаровское ЛПУ, несет общество.

Имущество Домбаровского ЛПУ образуется из средств, закрепленных за ним ООО «Уралтрансгаз» или переданных Домбаровскому ЛПУ по иным основаниям, а также денежных и материальных средств, приобретенных в ходе его хозяйственной деятельности. Имущество, числящееся на балансе Домбаровского ЛПУ, является собственностью ООО «Уралтрансгаз».

Домбаровское ЛПУ осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с утвержденным генеральным директором ООО «Уралтрансгаз» производственно-финансовым планом.

Основными задачами Домбаровского ЛПУ являются:

Выполнение установленных производственным объединением (управлением) планов приемки и транспортировки газа и газового конденсата от поставщиков;

Обеспечение бесперебойного снабжения газом потребителей на участке газопровода, обслуживаемого ЛПУ.

Функциями ЛПУ является:

o обеспечение бесперебойной и надежной работой газоперекачивающих агрегатов, магистральных газопроводов, линий и средств связи, систем автоматики и других инженерных сооружений.

o организация и производство планово-предупредительных и текущих ремонтов сооружений на трассе газопровода, механического, энергетического и технологического оборудования, средств связи и т.д.

Организационная структура управления Домбаровского ЛПУ ООО «Уралтрансгаз» является линейно - функциональной (приложение 3).

Преимущества этой структуры управления объясняются простотой применения. Все обязанность и полномочия четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Также преимуществом является уменьшение дублирования усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, и высокая производственная реакция, так как структура построена на узкой специализации производства и узкой квалификации работников.

Начальник Домбаровского ЛПУ осуществляет общее руководство управлением. Ему подчиняются два заместителя, один заместитель по производственной части - это главный инженер. У него в подчинении находятся производственные объекты, такие как газокомпрессорная станция (ГКС), линейно-эксплуатационная служба (ЛЭС), электроводоснабжение (ЭВС), служба контрольно-измерительных приборов и аппарата (КИП и А), автоматическая газонаполнительная станция. А второй заместитель это заместитель по общим вопросам, у него в ведомстве находится вся непроизводственная сфера, к ней относятся детский сад, подсобное хозяйство, жилищно-коммунальное хозяйство, служба материально технического снабжения (МТС).

Начальник Домбаровского ЛПУ осуществляет также контроль за деятельностью аппарата управления, службы связи, отдела капитального строительства (ОКС), службы автотранспортного хозяйства, службы безопасности и диспетчерской службы.

На рис.6. отображена структура административно-управленческого аппарата Домбаровского ЛПУ. В структуру аппарата управления входят следующие подразделения: бухгалтерия, экономист по труду, технический надзор, приемная, отдел кадров.

Рисунок 6 - Структура административно - управленческого аппарата Домбаровского ЛПУ

Недостатками организационной структуры управления Домбаровского ЛПУ является: нарушение критерия единоначалия; длительная процедура принятия решения; рост рассогласованности; пассивность человека; невозмож-ность справляться с предъявляемыми требованиями.

Основные технико-экономические показатели деятельности Домбаров-ского ЛПУ за 2003 - 2005 гг. приведены в таблице 1. Данные показывают, что объем транспортируемого газа в 2004 г. по сравнению с 2003 г. снизился на 11971816 тыс.м3. Это произошло в результате того, что сократилось использование газа пользователями, в связи с сокращением производства. В 2005 г. объем транспортируемого газа снизился еще на 752735 тыс.м3 ввиду того, что была прекращена транспортировка газа в Казахстан.

Затраты на транспортировку газа 2004 г. составили на 21183,8тыс.руб. больше, чем в 2003 г., а в 2005 г., по сравнению с 2004 г., затраты на транспорти-ровку газа снизились на 485,2 тыс.руб.

Дебеторская задолженность в 2004 г. возросла на 1806тыс.руб. по сравнению с 2003 г., в 2005 г. произошло уменьшение дебиторской задолженности на 1327 тыс.руб. по сравнению с прошлым годом.

Кредиторская задолженность на протяжении всего анализируемого периода погашалась и происходило ее уменьшение. В 2004 г. произошло снижение кредиторской задолженности на 8384 тыс.руб. по сравнению с 2003 г., в 2005 г. кредиторская задолженность снизилась на 2180 тыс.руб., по сравнению с 2004 г. Уменьшение суммы кредиторской задолженности означает то, что у управления появились дополнительные средства для погашения своих долгов, это очень хороший признак.

Среднесписочная численность работников в 2003 г. составляла 487 чел., в 2004 г. численность снизилась на 1 человека, а в 2005 г. увеличилась на 17 чел.

Подобные документы

Персонал организации, его сущность, значение и функции. Методы оценки эффективности, современный опыт и тенденции, направления по повышению эффективности использования и управления персоналом. Совершенствование системы кадровой работы на предприятии.

курсовая работа , добавлен 28.11.2013

Определение понятия, изучение состава и исследование структуры персонала предприятия. Технология управления кадрами и показатели эффективности использования персонала. Анализ системы управления и использования персонала на примере администрации города.

курсовая работа , добавлен 08.08.2013

Сущность, значение и современные подходы к эффективности управления персоналом. Направления совершенствования организации управления персоналом на ОАО "Белшина". Техническое перевооружение как фактор повышения эффективности использования персонала.

дипломная работа , добавлен 23.04.2012

Сущность, состав и структура, управление персоналом, методологические основы, этапы и принципы организации его анализа. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ его кадрового состава и пути повышения эффективности использования персонала.

курсовая работа , добавлен 20.06.2014

Основные показатели движения и использования персонала на данном предприятии. Приоритеты кадровой стратегии. Состав работников по категориям и профессиям. Рекомендации по совершенствованию использования персонала, нематериальные методы стимулирования.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014

Теоретические аспекты планирования трудовых ресурсов предприятия. Анализ обеспеченности предприятия кадровыми ресурсами и экономическая оценка эффективности использования персонала. Разработка проекта совершенствования кадровой стратегии компании.

дипломная работа , добавлен 18.02.2011

Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 28.04.2014

Теоретические аспекты эффективного использования трудовых ресурсов. Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии на примере ООО "Омикрон" корпорации "Центр". Основные направления повышения эффективности использования персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 03.12.2010

История развития концептуальных подходов к кадровому управлению. Экономическая характеристика предприятия. Анализ качественного и количественного состава персонала. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики и расчет экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 20.08.2015

Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

Планирование потребности в персонале

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Факторы влияния на потребность в персонале

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

Планирование развития персонала

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Планирование затрат на персонал

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Опыт

Планирование как признак культуры менеджмента

«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».

Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»

4.4. Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Анализ количественного и качественного состава персонала подразделения. Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Молочные продукты

Теоретическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда завода "СИ и ТО" ("Серп и Молот")

Что будем делать с полученным материалом:

Все темы данного раздела:

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Введение

1 . Теоретические подходы к анализу персонала предприятия

персонал деловой труд управленческий

2 Анализ персонала предприятия ОАО «Комплекс »

Подобные документы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Дипломная работа

1. Теоретические основы анализа эффективности использования персонала на предприятии

1.1 Понятие, категории персонала

1.3 Система показателей анализа эффективности использования пе р сонала предприятия

2. Анализ эффективности использования персонала в Домбаровском ЛИНЕЙНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ ООО «Уралтрансгаз»

2. 1 Организационно - экономическая характеристика управления

Подобные документы

Похожие статьи