Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 1. Виды диверсификации

Вертикальная интеграция . Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция - создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;
• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной информации используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятия присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция . Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной вертикальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация . Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Целью данной диверсификации является обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

9.2.4. Стратегия диверсификации.

Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако, по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции. Таким образом, диверсификация целесообразна, если:

Сужаются возможности развития текущего бизнеса,

Диверсификация открывает новые возможности,

Можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли,

Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства,

У компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Стратегия диверсификации реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Таким образом, меняются все 4 составляющие: рынок, отрасль, продукт, положение компании в отрасли.

Разработка стратегии диверсификации включает в себя 4 элемента

Выбор новых направлений деятельности и методов входа в новую отрасль

Повышение производительности в новой отрасли

Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество

Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.

Решение этих задач требует сосредоточения, по этому корпоративный менеджмент не должен заниматься разработкой и реализацией стратегии подразделений.

Имеются два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий (СС) между сферами бизнеса, в него входящих.

Выделяются следующие стратегические соответствия СС:

Маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

Производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

Управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Связанная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существуют стратегические соответствия, позволяющие:

Обмениваться ценным опытом, технологическими ноу-хау,

Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек,

Совместно использовать бренды.

Связанная диверсификация предопределяет работу принципа синергизма (2+2=5). Те. Диверсифицированная компания, при наличие стратегических соответствий и совпадения цепочки ценностей дает более высокие результаты, чем дали бы эти же подразделения, работая по отдельности.

Возможны два варианта:

Стратегия центрированной диверсификации - базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

При данном виде диверсификации не требуется подбирать СЗХ со стратегическими соответствиями: капитал вкладывается в любую отрасль, которая представляется прибыльной, привлекательной.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное её осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Зачастую при несвязанной диверсификации предпочтение отдается видам деятельности, гарантирующим быстрый финансовый рост.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъектур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна (связанной диверсификации), то есть организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой, минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

А) через внутренний рынок капиталов. Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

Выполняет функций стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

Определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

Размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

Б) реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В) передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Г) разделением функций или ресурсов. Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией.

Стоимость управления складывается из двух составляющих

1- расходы по управления в СЗХ

2- расходы по координации между СЗХ

Таким образом, затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними.

Для связанной диверсификации

Расходы = сумма расходов по каждой СЗХ + расходы на координацию

Доходы = доход от каждой СЗХ + доход от синергизма

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ.

расходы = сумма расходов по каждой СЗХ

доходы = сумма доходов по каждой СЗХ

Однако, это не значит, что расходы по управления связанными СЗХ будут однозначно больше расходов по управлению несвязанными СЗХ. Повышенные издержки в каждом из вариантов могут уничтожить более высокие прибыли/

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Компания предпочитает связанную диверсификацию , когда:

1- ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций,

2- управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.

Компании предпочитает несвязанную диверсификацию если

1- искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне,

2- затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Предыдущая

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и о , определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: , и др.

Одним из направлений стратегического планирования инноваций является выбор стратегии диверсификации. Речь идет об ориентации в основном па вторичные инновации, т.е. расширении ассортимента за счет выхода в несвойственные, новые для компании сферы бизнеса.

Диверсификация – это освоение выпуска новых для компании изделий, новых технологий, новых услуг, т.е. выход в новые сферы деятельности.

Стратегическими целями диверсификации являются:

• внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности (премиальные сегменты, высокотехнологичные сектора экономики и т.д.);
• оптимизация соотношения между внутренними и внешними доходами за счет выхода на международный рынок;
• сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;
• установление баланса между высокорисковыми наукоемкими производствами и менее рисковым промышленным производством в традиционных отраслях;
• достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и потребительскими товарами (соотношение между секторами В2В и В2С);
• сбалансирование в ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Стратегии и методы диверсификации

Горизонтальная диверсификация предполагает, что компания осваивает выпуск новых для себя изделий в той же отрасли, где она действовала и раньше. Здесь работает принцип синергии, основанный на том, что в уже знакомой отрасли использование уже знакомых технологий, как правило, предполагает меньший риск и экономию на общих ресурсах. Это единые производственные технологии, каналы сбыта, коммуникационная политика и целевой рынок. Главная цель горизонтальной диверсификации – усиление позиций фирмы в отрасли. Примером служит расширение продуктовой линейки "Чудо" (в которой уже представлены йогурты, пудинги, питьевые йогурты и ароматизированное молоко) компании "Вимм-Билль-Данн" за счет добавления таких новых категорий молочных продуктов, как молочные коктейли и воздушные творожки.

Вертикальная диверсификация связана с выходом в смежные области деятельности, как правило в рамках различных этапов производственного цикла. Классическим примером вертикальной диверсификации являются вертикально интегрированные нефтяные компании. Выход во все этапы производственного цикла – добыча, переработка, нефтехимия и розница – является для них наиболее оптимальной стратегией снижения издержек и рисков.

Интеграционная (или конгломератная) диверсификация предполагает выход в совершенно новые отрасли. Это делается для достижения названных выше классических целей снижения рисков работы в одной отрасли. Большинство крупных западных компаний росло именно за счет данного вида диверсификации. К концу 1980-х гг. крупнейшие ТНК насчитывали десятки (а иногда и сотни) подразделений, действовавших в различных отраслях. Однако с середины 1990-х гг. многие ТНК, обладающие колоссальной ресурсной базой, отказываются от такого большого количества направлений деятельности, поскольку это очень сильно усложняет процесс координации, а принцип синергии вообще перестает работать. В 1995 г. компания American Telephone and Telegraph продает подразделения на сумму 9 млрд долл. США и концентрируется лишь на нескольких областях деятельности. То же самое делает компания General Electric.

Пример

Интересным примером является диверсификация компании Walmart – компании № 1 по объему продаж в мире. Основная сфера деятельности компании – эго торговля. К 2007 г. помимо торговых центров (розничных, мелкооптовых и крупнооптовых) компания вышла в такие сферы, как туристический бизнес, автосервис, создание отдельных выделенных интернет-линий, аптечный бизнес, персональные компьютеры, нефтяная розница. Расширение сфер деятельности компании представляет собой яркий пример интеграционной диверсификации. Интересно, что по всем направлениям Walmart использует единую маркетинговую стратегию, основанную на установлении низкого уровня цен. В качестве основных целей диверсификации выступает получение дополнительной выручки, но самое главное – укрепление взаимоотношений с целевой группой потребителей, поддержание постоянной базы клиентов и продвижение инновативного имиджа компании.

Например, расположив автозаправки при въезде в торговые центры и предоставляя дополнительные скидки (около 2%) при оплате специальной клубной картой, компания стимулирует потребителя, приехавшего в магазин, заправиться на этих станциях. Вместе с тем проезжающие мимо люди останавливаются на автозаправках и автоматически принимают решение зайти в торговый центр. Увеличение потока посетителей, которое наблюдается после открытия АЗС, составляет приблизительно 10%, а средний объем продаж на одну автозаправку Walmart составляет около 49 млн л в год, притом что в среднем по США это 4,9 млн л в год.

В целом стратегия вертикальной диверсификации более свойственна компаниям сектора В2В, особенно в сырьевых отраслях. Что же касается, например, сектора FMCG, то здесь наиболее обоснованным является развитие на основе синергии путем горизонтальной диверсификации.

Среди основных методов диверсификации можно выделить:

• 1) разработку собственных технологий и продуктов, т.е. прямые капиталовложения;
• 2) приобретение лицензий на те или иные технологии и продукты;
• 3) создание совместных предприятий, когда каждая из сторон вкладывает свое ноу-хау или ресурсы;
• 4) создание венчурных фондов, подразделений, или венчурный аутсорсинг;
• 5) слияния и поглощения (М&А), с целью приобретения готового бизнеса.

Таким образом, важнейшим вопросом становится выбор того или иного метода.

На рис. 3.1 представлена матрица, помогающая оптимизировать выбор стратегии диверсификации. В основу положено соотношение между степенью знания рынка, на который выходит фирма, и степенью знакомства с технологией, которую она будет закладывать в новую продукцию.

Рис. 3.1.

В секторах с высокой степенью знания рынка и технологий наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначительными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.

При выходе в наименее знакомые области компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на нервом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, т.е. перехода из низкой степени знания в среднюю. На следующем этапе, при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений, может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.

В секторах, в которых отсутствует знание либо технологии, либо рынка, оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.

Общая рекомендация заключается в следующем: когда компания выходит в новые для себя сферы бизнеса, на незнакомые рынки, сталкивается с незнакомыми технологиями, то инвестировать нужно в повышение собственной компетенции за счет создания совместных предприятий, приобретения лицензий, венчурного финансирования. И только когда компания становится достаточно компетентной, следует вкладывать средства в расширение собственной производственной базы.

Пример

Интересным примером диверсификации является стратегия компании Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар – коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладающего знанием технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150–300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена составляет порядка 200–300 евро).

На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно. Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании. Стратегия диверсификации компанииво многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников - мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями. Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности. Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

1. В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
2. Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
3. Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
4. Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
5. Оптимизацию ресурсов - начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай. Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Виды

Стратегия диверсификации предполагаетвторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

• горизонтальная
• вертикальная;
• концентрическая;
• конгломеративная;
• корпоративная;
• центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация - это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

1. Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
2. Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
3. Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
4. Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Стратегии

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификациипредлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс. Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам. Минус такой стратегии - ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой - владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификацииподразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники - это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается введении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель - добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

• использование схожих технологий в новом виде деятельности;
• передача ноу-хау из одной области в другую;
• передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития. Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию. Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Примеры

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

1. Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» - то есть, «постоялый двор».
2. Китайская корпорация Xiaomi - прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны - далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
3. Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
4. Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же - дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Похожие статьи