Стратегическое планирование на предприятии – это основа стратегического управления, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель стратегического планирования на предприятии – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

Реализация проектов развития бизнеса сама по себе еще не свидетельствует о развернутом и развитом на предприятии стратегическом управлении. Однако в систематически выживающей и процветающей компании проектные портфели реализуются в соответствии с планами стратегических мероприятий, являющихся следствием процессов более высокого уровня. Стратегическое планирование занимает центральное место в процессах стратегического менеджмента и реализует, пожалуй, самую сложную часть работы по планированию деятельности современного предприятия.

Сущностные аспекты стратегического планирования

Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.

В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:

• рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
• рисует картину роста благосостояния владельцев;
• создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
• формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.

Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.

1. Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
2. Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
3. В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
4. Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

Соотношение стратегического планирования и управления

Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.

Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.

1. Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
2. Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
3. Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение компании верхнего уровня.
4. Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
5. Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.

Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

Модель включения стратегического планирования в стратегический менеджмент

Выше представлена модель процесса стратегического менеджмента. На ней мы видим выделенный синим цветом блок планирования, который захватывает этап внедрения и реализации стратегии за счет разработки плана стратегических инициатив. Далее процесс как бы раздваивается (этого на схеме не показано). С одной стороны, он спускается на уровень тактики, где с позиции инвестиционной стратегии формируется корпоративный портфель проектов развития. С другой стороны, с учетом главной цели стратегического управления, благодаря мероприятиям стратегического контроллинга, происходит удержание фокуса руководства компании на объектно-временных результатах.

Цели и задачи планирования стратегии

Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.

По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.

1. Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
2. Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.

Модель целевой ориентации стратегического планирования компании

Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:

• выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
• провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
• выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
• уточнить видение и миссию компании;
• сформулировать цели развития бизнеса;
• разработать стратегическую концепцию развития компании;
• принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
• разработать план стратегических инициатив;
• уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

1. Видение.
2. Миссия.
3. Политики.
4. Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения. Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты. Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

• долгосрочное;
• среднесрочное;
• краткосрочное;
• оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

1. Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
2. Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
3. Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
4. Функция развития системного менеджерского мышления.

Базовые методологии планирования стратегии

Методология стратегического планирования в истории мировой управленческой мысли берет свое начало в Гарварде. Бизнес-школа, известная своими идеями в области метода SWOT-анализа, она явилась научным центром, в котором разработана теория модели стратегического планирования, ставшая впоследствии классической. Схема этой модели представляется вашему вниманию ниже.

Схема стратегического планирования Гарвардской школы бизнеса

Опираясь на возможности рыночной среды и используя свои сильные стороны, компания приступает к формулированию стратегии. Процесс стратегического планирования использует, с одной стороны, факторы успеха, найденные на стыке возможностей и угроз, исходящих от окружения. С другой точки зрения, готовность компании справиться со своими слабыми сторонами и воспользоваться потенциалом своей силы помогает создать и удержать уникальные конкурентные преимущества стратегического уровня. Методика, разработанная в Гарвардской школе, предписывает использовать специальные принципы стратегического планирования, среди которых основными являются следующие.

1. Принцип возложения ответственности за разработку стратегии на наемного руководителя компании. Разрабатывать стратегический план должен тот, кто его будет исполнять, а принимать – уполномоченный собственниками совет директоров.
2. Принцип систематизированного и логически выстроенного обдумывания стратегии, исключающий внезапность и спонтанный характер ее формулирования.
3. Принцип информативности. Содержание процедур стратегического планирования должно быть доступным, простым и одновременно концентрированно информативным.
4. Принцип уникальности и созидательности проектной разработки стратегии.
5. Принцип продуктовой завершенности процесса стратегического планирования подразумевает конечность оптимального выбора стратегии среди возможных альтернатив.
6. Принцип лаконичности и простоты восприятия текста стратегии.
7. Принцип реализуемости сформулированной стратегии.

Сформулированные для Гарвардской методологии принципы стратегического планирования полностью подходят для всех последующих моделей, которые по сути являются ее схематической интерпретацией. Еще одной традиционной разработкой считается модель Игоря Ансоффа. Особенности стратегического планирования по Ансоффу состоят в использовании максимально формализованных процедур формирования стратегии на уровне достаточно подробной и жесткой блок-схемы, в замене ценностного плана руководства бизнеса четкой постановкой целей. Помимо прочего, американский ученый ввел в модель многочисленные обратные связи, которые позволили значительно развить принцип интерактивности и непрерывности процесса планирования. Упрощенная модель И. Ансоффа представлена далее.

Упрощенная схема стратегического планирования И. Ансоффа

Инструментальное наполнение методологии

Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:

• форма собственности предприятия;
• отрасль деятельности;
• стадия жизненного цикла компании;
• масштабы деятельности;
• уровень дифференциации деятельности;
• тип системы управления бизнесом.

Обобщенная схема технологии стратегического планирования в компании

В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:

• стратегии развития;
• стратегии роста;
• корпоративной стратегии;
• конкурентной стратегии.

Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.

Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.

Схема соответствия применяемых инструментов на этапе разработки конкурентной стратегии

После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

1. Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими. В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
2. Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными. Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
3. Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• - формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
• - обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
• - определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
• - обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

• - должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
• - должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
• - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);
• - должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
• - определяют перспективность ведения бизнеса;
• - служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

• 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
• 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
• 3. Прибыльность предприятия.
• 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
• 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
• 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
• 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
• 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример построения "дерева целей"

• 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
  • - устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • - эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
  • - инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

• - миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
• - высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
• - ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

• - стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
• - стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
• - стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
• - стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

• - корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
• - деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
• - функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
• - операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
• 3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
  • - определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
  • - изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
  • - рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

изменение внутренней среды:

• - рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
• - качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
• - конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

• - анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
• - анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
• - подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

• 1. Общефирменный сводный стратегический план:
  • - общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
  • - стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
  • - план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
• 2. Планы по видам бизнеса:
  • - бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
  • - основные показатели развития видов бизнеса;
  • - планы новых продуктов и технологий.
• 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
  • - коммерческой деятельности;
  • - развития производства;
  • - развития материально-технического снабжения;
  • - развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
• 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
  • - план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
  • - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
  • 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
  • - расстановки и резерва руководящих кадров;
  • - развития персонала;
  • - совершенствования организационной структуры управления;
  • - совершенствования системы стимулирования персонала;
  • - развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

• o в развитие стратегического плана;
• o как правило, на всех уровнях управления;
• o на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
• o для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

• o определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
• o формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
• o планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
• o контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Какие задачи решает стратегическое планирование на предприятии?
• 2. Какие основные методы планирования используются при разработке стратегии развития предприятия?
• 3. Назовите виды стратегий и их характеристики.
• 4. Опишите этапы разработки стратегического плана.
• 5. Как организуется выполнение заданий стратегического плана?

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов - этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий - этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Ценностные ориентации		Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина Знания Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность Полезность Накопление богатства	Рост Прибыльность Результаты
Политические	Власть Признание	Общий объём капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыли Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония Состав Форма и симметрия	Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика Моральные проблемы

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени .
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, - что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента изделий;
• рыночная демографическая статистика;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
• прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

5. Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

• Ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
• Рост может быть внутренним и внешним .
• Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.
• Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
• Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
• ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;
• отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;
• сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;
• Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

6. Выбор стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Формирование наличности (доля рынка)

Использование наличности
(темпы роста) высокие высокая низкая

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

• риск;
• знание прошлых стратегий;
• реакция на владельцев;
• фактор времени .

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;
• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила . Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

• доля рынка
• рост объема продаж
• уровень затрат и эффективности производства
• уровень затрат и эффективности сбыта
• текучесть кадров
• невыходы на работу
• удовлетворенность работников
• чистая прибыль
• выплаты по ценным бумагам
• курс акций
• норма дивидендов
• доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

• способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
• расширение объема услуг клиентам
• углубленные знания рынка
• снижение количества опасностей
• использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Стратегическое планирование - важнейший вид управленческой активности на предприятии. Развитие крупного бизнеса требует выстраивания грамотно проработанных планов, эффективной реализации решений, которые ими предусмотрены, а также адекватной оценки результатов работы. Каковы основные этапы стратегического планирования? Какие факторы могут влиять на их содержание?

Что такое стратегическое планирование?

Прежде чем исследовать этапы стратегического планирования как важнейший элемент управления предприятием, рассмотрим подходы исследователей к пониманию сущности соответствующего термина.

Распространена точка зрения, по которой под стратегическим планированием может пониматься процесс выработки и поддержания механизмов обеспечения равновесия между долгосрочными целями бизнеса и возможностями их достижения в текущих рыночных условиях. Главная задача стратегического планирования - выявление менеджментом фундаментальных ресурсов, за счет которых возможно перспективное развитие предприятия.

Ключевые этапы планирования

Основные этапы стратегического планирования, как считают исследователи, можно зафиксировать в следующем перечне:

• определение ключевых целей бизнеса;
• анализ социальной среды, в которой ведет деятельность предприятие (в рыночном, правовом, политическом аспектах);
• выбор эффективной стратегии;
• реализация положений стратегии;
• проведение оценки результатов решения поставленных задач.

Рассмотрим теперь специфику отмеченных пунктов подробнее.

Этапы планирования: определение целей

Итак, первым этапом стратегического планирования является формирование ключевых целей. Если говорить о компании, которая считается коммерческой и ведет деятельность на свободном рынке, то соответствующий пункт плана может быть связан с процессом рыночной экспансии. Таким образом, ключевые цели развития бизнеса могут быть связаны:

• с занятием конкретной доли на рынке,
• с увеличением выручки до конкретных показателей,
• с обеспечением представительства бренда на такой-то географии рынка.

Постановка целей будет во многом зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для начинающего предприятия, возможно, в приоритете будет как раз-таки капитализация, сопровождающаяся ростом выручки либо стоимости основных фондов. Для более крупного бизнеса, вероятно, акцент в развитии будет сформирован, исходя из необходимости расширения географии присутствия на рынке.

Первый этап стратегического планирования может включать активность, заключающуюся в задействовании неких философских аспектов развития компании. То есть фирма может поставить перед собой цель, заключающуюся не только в достижении каких-либо экономических показателей, но также, например, призванную решить значимую социальную, идеологическую задачу. Как, например, стимулирование науки в регионе либо рост популярности каких-либо учебных специализаций посредством создания рабочих мест, требующих соответствующих квалификаций от сотрудников. Можно отметить, что некоторые бизнесы в принципе не рассматривают при постановке соответствующей цели аспекты, касающиеся прибыльности. Философская, идеологическая составляющая развития бизнеса становится для них приоритетной.

Однако, вне зависимости от того, какова методология постановки целей, таковые должны соответствовать ряду критериев. А именно: ориентации на конкретный период времени, измеримости (в единицах валюты, в количестве специалистов по конкретной специализации), согласованности с другими целями, ресурсами компании, контролируемости (есть способы мониторинга процессов, сопровождающих достижение цели, а также вмешательство в них при необходимости).

Определившись с целями, фирма может начать реализовывать следующие этапы процесса стратегического планирования. В частности, анализ социальной среды. Изучим его ключевые характеристики.

Этапы планирования: анализ социальной среды

Этапы стратегического планирования включают те, что связаны, как мы отметили выше, с анализом социальной среды, в которой ведет деятельность компания. Компонентами таковой могут быть: рыночная, правовая, социально-экономическая, а также политическая сфера.

Каковы наиболее важные характеристики первого участка социальной среды? В числе таковых:

• уровень конкуренции (который может оцениваться, например, исходя из количества игроков, ведущих деятельность в данном сегменте);
• текущая и потенциальная интенсивность спроса;
• характеристики инфраструктуры (качество транспортных коммуникаций, задействуемых бизнесами в ходе взаимодействия с поставщиками, а также при доставке товаров конечному потребителю).

Если говорить о правовом компоненте социальной инфраструктуры, то ключевыми его характеристиками можно назвать:

• интенсивность налогообложения, определяемую соответствующими правовыми актами - например, НК РФ, федеральными законами, региональными и муниципальными источниками права, в которых фиксируются критерии сбора налогов на том или ином уровне;
• наличие юридических барьеров к старту бизнеса (это может выражаться в необходимости получения лицензий, сертификатов, иных разрешений);
• предопределяемую положениями различных источников права интенсивность проверок и надзорных процедур, обязательства по отчетности перед ФНС и иными органами власти.

Касательно социально-экономической сферы, как одного из компонентов социальной среды, стоит сказать, что ключевые ее характеристики могут быть такими:

• уровень покупательной способности населения (если целевая аудитория - физические лица);
• платежеспособность целевой категории клиентов в статусе юридических лиц;
• текущие показатели безработицы;
• социально-культурные характеристики целевой группы клиентов;
• платежеспособность и надежность поставщиков.

Еще один важнейший компонент социальной среды, в которой предстоит работать компании и в отношении которой нужно проводить анализ, - политическая сфера. В ряде случаев компаниям, составляющим этапы стратегического планирования, целесообразно проводить анализ отмеченной сферы в приоритетном порядке. Бывает, что положение дел в политике влияет на бизнес в гораздо более значимой степени, чем те или иные экономические расчеты. Основными характеристиками политической сферы как элемента социальной среды, в которой будет развиваться компания, принято считать:

• уровень открытости границ, доступности тех или иных зарубежных рынков;
• уровень развитости демократических процедур в стране;
• политическую стабильность в целом (предопределяемую, к примеру, уровнем доверия населения к власти).

Некоторые аналитики считают, что в данном перечне должен присутствовать еще один пункт - уровень политической конкуренции, то есть наличие в системе политических институтов каналов, посредством которых в выборах и иных политических коммуникациях могут участвовать любые желающие лица. Избирательный ценз по каким-либо признакам должен быть, таким образом, сведен к минимуму. Однако у данной точки зрения есть контраргумент, который заключается в том, что эффективное развитие экономики и бизнеса вполне может осуществляться и при минимальной политической конкуренции - как, например, в Китае или Сингапуре.

Методы анализа социальной среды

Важнейший нюанс, характеризующий рассматриваемые нами этапы стратегического планирования - методы, который могут применять руководители компании в ходе решения тех или иных задач. Особенно значим корректный инструментарий менеджмента при анализе социальной среды, в которой работает предприятие. Изучим соответствующие методы подробнее.

Современные исследователи считают одним из самых эффективных SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура из английских слов strenghts - «сильные стороны», weaknesses - «слабые стороны», opportunities - «возможности», а также threats - «угрозы». Таким образом, каждый из вышеперечисленных компонентов социальной среды - рынок, правовая, социально-экономическая и политическая сфера - может быть исследован на предмет сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз, характеризующих коммуникацию бизнеса во взаимодействии: с конкурентами, если говорить об анализе рынка, с государством в части правоприменительной практики, если говорить о правовой сфере, с потребителями и поставщиками, если говорить о социально-экономической сфере, с политическими структурами.

Другой примечательный метод, который могут задействовать менеджеры предприятия, разрабатывая этапы процесса стратегического планирования - портфельный анализ. Особенно эффективен он при исследовании рыночного компонента социальной среды, в которой будет развиваться компания. С помощью портфельного анализа руководство фирмы может проанализировать ее бизнес-модель и выявить наиболее и наименее перспективные направления коммуникаций с внешними игроками, самые эффективные варианты инвестирования, наиболее привлекательные идеи и концепции развития фирмы.

Итак, после того как решена рассматриваемая задача, которую включают этапы стратегического планирования - анализ социальной среды, руководители предприятия могут перейти к следующей - выбору эффективной стратегии развития бизнеса. Рассмотрим ее подробнее.

Этапы планирования: выбор стратегии

Какими могут быть рассматриваемые менеджерами предприятия стратегические планы? Этапы стратегического планирования, рассматриваемые нами, могут, как мы отметили выше, выстраиваться на разных стадиях развития фирмы.

Так, специфика планирования для компании, только что вышедшей на рынок, и приоритеты, определяемые менеджерами фирмы, которая уже стала крупным игроком, могут существенно различаться. Поэтому выбор стратегии развития фирмы во многом может предопределяться тем, на каком этапе выстраивания бизнеса она находится. Разумеется, значимым фактором будут также результаты аналитических исследований, проведенных посредством SWOT-метода, портфельного подхода либо иных инструментов.

Современные эксперты выделяют следующие основные стратегии развития бизнеса: стабильности, роста, сокращения. Также возможно их сочетание - в этом случае выстраивается комбинированная стратегия. Изучим их специфику.

Стратегия стабильности

Одним из факторов, определяющих выбор приоритетов в развитии фирмы, может быть, как мы отметили выше, включаемый в этапы развития стратегического планирования анализ социального окружения предприятия. В том случае, если он покажет, что текущие условия, в которых предстоит работать фирме, не способствуют активному ее росту, то руководством может быть принято решение о выборе стратегии стабильности. Подобный сценарий возможен тогда, если, например, аналитическая работа выявит, что сегмент рынка, в котором развивается фирма, в достаточной мере насыщен, уровень покупательной способности целевых клиентов - средний, а политическая обстановка не позволяет рассчитывать на расширение присутствия бренда на зарубежных рынках. Характеристики стратегии стабильности, если говорить о современном коммерческом предприятии, могут быть такими:

• приоритет использования собственных средств компании;
• ограниченная интенсивность привлечения кредитных средств и портфельных инвестиций ;
• акцент на снижении расходов и повышении, в итоге, рентабельности предприятия;
• обеспечение роста выручки - по возможности, оптимизация текущих производственных операций.

В целом характеристика этапов стратегического планирования, связанных с определением приоритетов развития, будет отражать стремление компании к развитию средними темпами, задействованию преимущественно консервативных подходов к управлению бизнесом, отказу от инвестирования в концепции, которые с высокой вероятностью могут оказаться неэффективными при всей их внешней привлекательности.

Стратегия роста

Анализ социальной среды, в которой будет работать предприятие, может показать, к примеру, что уровень конкуренции в текущем сегменте рынка - невысокий, политическая обстановка благоприятствует взаимодействию с зарубежными поставщиками, покупательная способность целевых клиентов - высокая.

В этом случае подходы, посредством которых менеджмент выстраивает этапы стратегического планирования организации, могут характеризоваться стремлением руководителей фирмы обеспечить:

• более интенсивную выручку, возможно, сопровождающуюся ростом издержек и снижением рентабельности, но в абсолютном выражении способную дать больше прибыли;
• активное кредитование, привлечение инвесторов;
• вложения в перспективные инновационные концепции.

Стратегия сокращения

Другой возможный сценарий - результаты аналитической работы свидетельствуют о том, что социальные условия работы компании далеки от оптимальных. Это может выражаться, например, в росте безработицы и снижении, как результат, покупательной способности целевых клиентов компании.

В этом случае текущие масштабы бизнеса могут оказаться убыточными. В итоге менеджмент, выстраивая этапы развития стратегического планирования, может принять решение выбрать стратегию сокращения бизнеса. Основные ее характеристики:

• отказ от инвестирования в какие-либо крупные проекты;
• сокращение географического присутствия бренда в регионах, где рентабельность бизнеса невысока;
• снижение издержек с целью повышения прибыльности компании при текущих оборотах;
• досрочное погашение кредитов.

Что может представлять собой комбинированная стратегия развития бизнеса? Как правило, ее применение означает, что задействование тех или иных подходов предопределяется положением дел на конкретном участке бизнеса либо в отдельном регионе присутствия бренда.

Вполне может оказаться так, что в одном государстве, где работает фирма - экономический кризис, в другом же наблюдается устойчивый рост национального хозяйства. В результате менеджмент, выстраивающий этапы разработки стратегического планирования, может принять решение о том, чтобы в первой стране применить стратегию роста, во втором - стабильности или сокращения. Тот же принцип принятия решений может касаться различных участков производства. Например, может выясниться, что выпуск телевизоров менее рентабелен, чем поставки на рынок утюгов. В итоге менеджмент, определяя этапы стратегического планирования на предприятии, возможно, решит сделать производство телевизоров менее интенсивным, сократив, соответственно, инвестиции в эту часть бизнеса, а что касается поставок утюгов - направит в этот сегмент дополнительное финансирование.

Следующий этап стратегического планирования - собственно реализация тех сценариев, что задуманы руководством предприятия. Главная задача в данном случае - определить ответственных лиц и структуры компании, которые будут непосредственно участвовать в практическом внедрении методов и подходов, принятых на уровне топ-менеджеров. Изучим его подробнее.

Этапы планирования: реализация стратегии

Последовательность этапов стратегического планирования включает, таким образом, не только теоретическую часть, но также и практику внедрения тех решений, которые выработаны руководством предприятия. Как мы отметили выше, ключевая задача в данном случае - назначение ответственных лиц, которые будут непосредственно участвовать в рассматриваемых активностях. Руководство компании должно будет, прежде всего, грамотно делегировать необходимые полномочия на уровень подчиненных структур. В ходе решения этой задачи менеджерам необходимо будет уделить внимание:

• определению механизмов финансирования необходимых активностей;
• выстраиванию внутренних процедур контроля и отчетности;
• определению критериев качества работы ответственных лиц и структур организации, которые участвуют в реализации выбранной стратегии.

После того как решения, принятые менеджерами, будут внедрены в практику, необходимо проследить то, какова их эффективность, оценить результаты работы менеджеров.

Этапы планирования: оценка результатов

Рассматриваемый этап имеет весьма простое содержание. По сути дела, все, что нужно сделать менеджерам либо тем структурам, которые отвечают за оценку результатов практического внедрения подходов к развитию бизнеса, - сопоставить итоги с теми целями, которые поставлены на первом этапе. В некоторых случаях также может возникнуть необходимость в корректной интерпретации итогов - если речь идет об отчетности перед собственниками или инвесторами компании.

Итак, стратегическое планирование включает этапы, выстроенные в определенной логической последовательности. Самое главное для менеджеров - соблюдение очередности в работе над каждым из них. Данный критерий - один из ключевых с точки зрения достижения нужных результатов в развитии бизнеса.

Похожие статьи