Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии ………..3

1.1. Анализ внешней среды организации……………………………………...6

1.1.1. PEST-анализ………………………………………………………….…6

1.1.2. Матрица возможностей и матрица угроз…………………………….8

1.1.3. Анализ непосредственного окружения………………………………12

1.2. Анализ внутренней среды организации…………………………………14

1.2.1. Анализ сильных и слабых сторон организации…………………….14

1.2.2. SWOT-анализ………………………………………………………….16

1.3. Составление профиля среды организации………………………….…17

1.4. Матрица БКГ…………………………………………………………….18

Глава 2.Выработка стратегии для ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” ……………....21

2.1.Общая характеристика деятельности ООО “ЕЛЕНА ИМПЭКС”…….….21

2.2.Миссия организации………………………………………………………..23

2.3.Анализ внутренней среды……………………………………………..……23

2.3.1. Анализ сильных и слабых сторон организации………….……..……23

2.3.2. SNW – анализ …………………………………………………………25

2.4.Анализ внешней среды……………………………………………………..28

2.4.1. Анализ факторов непосредственного окружения……………………28

2.4.2. PEST-анализ…………………………………………………………….37

2.4.3. Матрица возможностей и матрица угроз……………………………..45

2.5.SWOT – анализ……………………………………………………………....50

2.6.Профиль среды организации………………………………………………..53

2.7.Продуктово-маркетинговая стратегия……………………………………...57

2.8.Матрица БКГ…………………………………………………………………61

Глава 3.СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ООО “ ЕЛЕНА ИМПЭКС ” …………67

Заключение …………………………………………………..................70

Список используемой литературы ………………………..................71

ВВЕДЕНИЕ.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.

Формальное планирование способствует поиску наиболее подходящих направлений действий, обоснованию и систематизации плановых решений, снижению риска принятия неправильных решений из-за ошибочной или недостаточной информации о возможностях организации или о внешней среде. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии.

1.1. Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим ОАО «ЕЛЕНА ИМПЕКС» ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Основной стратегической задачей фирмы является обеспечение такого ее взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в долгосрочной перспективе. Для достижения этого, руководство фирмы постоянно анализирует состояние внешней среды.

1.1.1. PEST -анализ.

PEST-анализ – это анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии фирмы. Он состоит в выявлении и оценке факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Цель PEST – анализа – отслеживание изменений макросреды по четырем направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных фирме, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Вот эти узловые направления:

1. Политика. Анализ политических компонентов макроокружения имеет очень большое значение и проводится для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В процессе анализа в обязательном порядке выясняется то, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие отношения у правительства и региональной власти существуют по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, а также такие базовые характеристики политической системы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводит политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя, это недовольство, захватить власть. Все это касается и местной региональной власти.

А также, сюда входит изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Это дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Большое внимание обращается на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

2. Экономика. Анализ экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. В обязательном порядке анализируются и учитываются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка рефинансирования ЦБ РФ, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и многие другие показатели. Также берутся во внимание общий уровень экономического развития, как региона, так и страны в целом, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

3. Социум. Анализ социальных компонентов проводится для того, чтобы установить степень влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Данный анализ имеет очень важное значение, так как социальные компоненты являются всепроникающими, влияющими на другие компоненты макроокружения и внутреннюю среду фирмы, а также то, что любые социальные изменения могут привести к очень существенным изменениям в окружении фирмы.

4. Технология. Анализ технологических компонентов проводится для своевременного выяснения возможностей, которые могут позволить фирме динамично развиваться и производить новую продукцию, усовершенствовать уже производимую, модернизировать технологию производства и сбыт продукции в результате развития науки и техники. В процессе анализа учитывается то, что прогресс науки и техники наряду с огромными возможностями может иметь и не менее огромные угрозы для фирмы. Важно своевременно увидеть открывающиеся новые перспективы, провести модернизацию производства и расширить рынки сбыта продукции.

Процедура проведения PEST-анализа.

Приступая к изучению различных компонентов макроокружения фирмы, очень важно учитывать то, что все компоненты находятся в состоянии сильного взаимодействия, что изменение одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах, что изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только изменений в отдельной компоненте, но и с учетом того, как эти изменения скажутся на других компонентах. Также необходимо учитывать то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные фирмы различна, что она проявляется по-разному в зависимости от размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Установлено, что крупные фирмы испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. При изучении макроокружения составляется список всех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для фирмы и список внешних факторов, изменение в которых могут открыть дополнительные возможности для фирмы. Система отслеживания внешней среды должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов следующими способами:

Участие в профессиональных конференциях.

Анализ опыта деятельности фирмы.

Изучение мнения сотрудников фирмы.

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Кроме этого необходимо попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать фирму и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ стратегии предприятия Основной вектор развития ПАО АНК «Башнефть» - построение высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной нефтяной компании - был заложен в 2010 г. С учетом внешних общеотраслевых факторов: изменения ситуации на рынке нефти и нефтепродуктов, макроэкономических параметров, налоговой нагрузки, а также внутренних особенностей развития ПАО АНК «Башнефть» проводит корректировку планов с акцентом на повышение эффективности и конкурентоспособности. Так, в декабре 2011 г., по решению Совета директоров была утверждена стратегия на 2012 - 2016 гг. (протокол от 26.12.2011 г. № 23-2011), а в декабре 2012 г. была проведена ее актуализация и выработаны новые решения, направленные на дальнейший рост стоимости «Башнефти» в период 2012-2022 гг. В ноябре 2013 г. стратегия Компании на 2014 - 2018 гг. была одобрена Советом директоров (протокол от 29.11.2013 г. № 19-2013). Успешная реализация стратегии в 2010 - 2014 гг. позволила вывести «Башнефть» в число лидеров отрасли, сформировав вертикально-интегрированную нефтяную компанию с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой, устойчивыми каналами сбыта продукции, сильными финансовыми результатами. На фоне изменения макроэкономических факторов в 2014 - 2015 гг., в том числе снижения цен на нефть и нефтепродукты, «налогового маневра», девальвации рубля, возросших логистических и финансовых ограничений, в компании была начата корректировка действующей стратегии в части выработки стратегических инициатив, направленных на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности, оптимизацию расходов, стимулирование импортозамещения, а также интеграцию целей и задач нового мажоритарного акционера в работу компании. Наряду с основной стратегией в компании существует практика подготовки планов мероприятий или функциональных стратегий, определяющих перечень и ключевые стратегические мероприятия по отдельным направлениям деятельности: -разведка и добыча нефти; -переработка и коммерция; -управление персоналом; -охрана труда и промышленная безопасность; -финансы; -связи с инвесторами; -корпоративное управление; -правовое обеспечение. Стратегические приоритеты компании: а) в сфере разведки и добычи: интенсификация добычи нефти на зрелых месторождениях в Республике Башкортостан за счет внедрения новых технологий и повышения эффективности используемых; развитие новых регионов добычи в Тимано-Печоре и Западной Сибири; продолжение реализации программы геологоразведки во всех основных регионах деятельности компании; изучение и разработка газовых проектов и нетрадиционных запасов углеводородов. б) в сфере переработки: обеспечив возможность производства 100% моторных топлив по стандарту Евро-5 в соответствии с Техрегламентом, Компания продолжит реализацию программы модернизации нефтеперерабатывающего к... Достижение баланса добычи и переработки Выход на международные		-Добыча нефти выросла до 17,8 млн т -За 5 лет рост добычи нефти превысил 45% -Завершена первая стадия разработки место- рождений им. Р. Требса и А. Титова; реализована программа исследовательских работ, ведется добыча нефти -Приобретена компания «Бурнефтегаз», ведущая добычу и разведку нефти в Тюменской области -В Республике Башкортостан разведаны и введены в эксплуатацию 6 новых месторождений. Разведаны новые нефтегазоносные залежи на действующих месторождениях Расширен портфель лицензий: приобретены новые лицензионные участки в Башкортостане и Тимано-Печоре -«Башнефть» и «ЛУКОЙЛ» создали СП	Поддержание добычи на зрелых месторождениях за счет применения высокоэффективных ГТМ и инновационных технологий Разработка месторождений им. Р. Требса и А. Титова в Тимано-Печоре Разработка месторождений ООО «Бурнефтегаз» в Западной -Реализация обширной программы ГРР в Башкортостане -Проведение программы ГРР на новых участках в Тимано-Печоре в рамках СП «Нефтяная компания ВОСТОК НАО» Разработка ГКМ Саратов ско - Беркутовской группы в Башкортостане Участие в международных проектах

Результатными показателями реализации стратегии развития ПАО АНК «Башнефть» являются доли предприятия в общероссийских поставках нефтепродуктов. Для проведения анализа воспользуемся данными таблицы 3.

Таблица 3 - Доля ПАО АНК «Башнефть» в общероссийских поставках нефтепродуктов, %

Таким образом, делаем вывод, что в 2015 году отмечено снижение доли предприятия на рынке авиакеросина, бункеровочного топлива, битума и масел.

В результате делаем вывод, что о необходимости совершенствования стратегии ПАО АНК «Башнефть» свидетельствуют следующие факты:

• -снижение в 2015 году доли предприятия на рынке авиакеросина, бункеровочного топлива, масел и продукции нефтехимии;
• -снижение в 2015 году выручки и прибыли от продаж.

Индекс выполнения сроков следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) к плановому объему работ (PV), а индекс выполнения стоимости следует рассчитывать как отношение освоенного объема работ (EV) фактическими затратами (AC). Указанные показатели характеризуют проект независимо от его размера. Если значения индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости превышает единицу, то можно сделать вывод об успехе менеджмента проекта.

Проблема обеспечения безопасности волновало человечество еще с древних времен. Жизнь человека многообразна, и даже не предсказуема порой, поэтому каждый человек хочет чувствовать себя со всех сторон. Существуют основополагающие критерии стабильности всей жизнедеятельности общества, которые являются главные в любом государстве это безопасность жилища, родных и близких, сбережений, безопасность и законность деятельности.

Необходимость в защите от отрицательных воздействий, а также от радикальных изменений внутри страны - это одна из базовых потребностей любого государства. Поэтому на защиту встает система национальной безопасности. В нее входят органы исполнительной, законодательной власти, законодательные акты, организации и объединения граждан, которые регламентируют отношения в области безопасности личности, общества, а также страны в целом. Национальная безопасность направлена на устойчивое и постоянное развитие, создает необходимую стабильность и самостоятельность государства. Структура национальной безопасности многогранна, одним довольно важным ее элементом является экономическая безопасность.

Проблема экономической безопасности является ключевой задачей для выживания любой страны. В современном мире постоянно происходят различные интегративные процессы, однако каждая страна всегда преследует свои интересы - экономические, геополитические, социальные, политические, военные и многие другие. Каждое государство проводит свой экономический и политический курс. На первый план всегда выдвигается задача устойчивого развития, одним из условий которого является обеспечение безопасности в широком понимании этого слова. Тут одним из главных элементов выступает экономика, потому что именно она является базисом развития любого государства. Вот уже четверть века Россия переживает экономически деструктивные и кризисные явления, связанные в первую очередь с сокращением объема производства, повышение доли сырьевой отрасли, рост импортных товаров в стране, зависимость от экономик других стран. Эти, а также другие факторы сильно сказываются на экономической безопасности России.

Проблемы экономической безопасности России очень часто заставляют привлекать к себе внимание. А после того как страна начала выходить на траекторию устойчивого развития в 2008 году Россию захлестнул новый кризис, который показал насколько хрупкая и незащищенная отечественная экономика. Связанно это с нерешенностью внутренних проблем, что привело страну с огромной территорией, богатыми природными ресурсами, с ключевым геополитическим положением и с научно-техническим потенциалом к не лучшему месту в мировой цивилизации. Страна продолжает зависеть от капиталов других стран. Положение это усугубляется из-за противоречивых последствий глобализаций, которое приводит к ужесточению отечественной экономики. Так же сказывается ситуация на рынки сбыта, возможности наращивания прибыли и самое главное ужесточается борьба за ресурсы. У каждой страны возникает вопрос защиты своих интересов в глобальном экономическом мире.

Давление на предпринимательскую деятельность государственными органами; общий рост криминализации российского бизнеса; на предпринимательскую деятельность так же влияют социальные проблемы, такие как безработица, низкий уровень доходов и т.д.; несовершенство законодательства, которое регулирует хозяйственную деятельность; нет отработанных средств и методов защиты экономической безопасности из-за “молодого” и не зрелого российского бизнеса.

Особенно актуален вопрос экономической безопасности России в современном мире. Одна из главных тенденций страны - ее экономической зависимости от внешнего мира и от внешнеэкономических связей. Все взаимодействия с миром прямо или косвенно затрагивает жизнь населения страны. Все последние события в мире в первую очередь акцентированы вокруг нашей страны. Так санкции других стран, направленные на Россию, долгожданное присоединение Крыма, колебания курса рубля, а в прошлом вступление в ВТО, усиление глобализации, непрерывное расширение НАТО на Восток, не могли обойти нашу экономику стороной. Все эти изменения первую очередь это потревожили всю национальную безопасность страны в целом. Поэтому в современных новых условиях экономическая безопасность страны приобретает первостепенное значение, все дело в том, что именно она дает ориентиры для принятия верных социальных и экономических решений, она имеет главенствующее значение для факторов устойчивости и развития экономики, а также изучения движущих сил современного экономического роста. С учетом новых проблем и условий реальной ситуации в Российской экономике, поиск методов и направления защиты проблемы экономической безопасности и свободы предпринимательской деятельности как некогда актуальны и остры.

Объект исследования - экономическая безопасность национального хозяйства страны.

Предмет исследования - экономические отношения, складывающиеся по поводу становления и развития механизмов защиты экономики страны.

Целью данной работы является изучение состояния и условий обеспечения безопасности российской экономики в аспекте взаимодействия интересов государства и бизнеса. Исходя из цели исследования, в дипломной работе поставлены следующие задачи:

• -представить теоретические и практические основы обеспечения экономической безопасности страны;
• -проанализировать проблемы и задачи обеспечения экономической безопасности страны в условиях свободы предпринимательской деятельности;
• -рассмотреть влияние факторов институциональной среды на обеспечение экономической безопасности;
• -дать оценку современного состояния экономической безопасности России;
• -выявить угрозы экономической безопасности России;
• -раскрыть проблемы взаимообусловленности свободы предпринимательства и экономической безопасности в России;
• -проанализировать государственную стратегию экономической безопасности России;

Рассмотреть возможные пути совершенствования системы экономической безопасности России.

Структурно выпускная квалификационная работа включает в себя введение, три главы основной части, заключение и список литературы.

В первой главе выпускной квалификационной работы исследовано понятие и сущностные характеристики экономической безопасности, представлены критерии и показатели экономической безопасности страны. Также в первой главе уделено внимание исследованию институциональной среды как условия развития свободы предпринимательства и как фактор обеспечения экономической безопасности страны.

Во второй главе выпускной квалификационной работы представлены результаты исследования современного состояния и угроз экономической безопасности национальной экономики России. Кроме этого, в данной главе рассмотрены проблемы взаимообусловленности свободы предпринимательства и экономической безопасности России, а также государственная стратегия экономической безопасности.

Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке путей совершенствования системы экономической безопасности.

В левом столбце таблицы представлены угрозы экономической безопасности России, в правом - основные характеристики состояния национальной безопасности (индикаторы национальной безопасности). Имея в виду тот факт, что понятие «национальная безопасность» по своему содержанию шире понятия «экономическая безопасность - сопоставлять с указанными угрозами экономической безопасности на предмет соответствия им следует не все индикаторы национальной безопасности, а только с 1-го по 5-й (правый столбец).

Сопоставление угроз экономической безопасности России (с первой по седьмую) с индикаторами экономической безопасности (с первого по пятый) позволяет сделать следующие выводы, свидетельствующие о недостаточно глубокой разработке Стратегии национальной безопасности РФ до 2020 года:

• 1. Ни по одной из представленных угроз экономической безопасности не сопоставлены соответствующие каждой из них индикаторы экономической безопасности. В качестве исключения - угрозе экономической безопасности под № 6 соответствует, хотя и весьма в размытой формулировке, индикатор экономической безопасности под № 4.
• 2. Ни один из индикаторов экономической безопасности не является количественным выражением ни одной из семи угроз экономической безопасности. Но, опять же, индикатор экономической безопасности под № 4, по своей направленности, может быть количественным выражением угрозы экономической безопасности под № 6.

Кроме этого, среди угроз экономической безопасности РФ, представленных в Стратегии национальной безопасности РФ до 2020 года, не представлена такая реальная угроза экономической безопасности как чрезвычайно глубокое (как было представлено выше) расслоение населения России по доходам. При этом одним из индикаторов экономической безопасности, который может соответствовать указанной угрозе, является индикатор под № 2 - децильный коэффициент.

В результате делаем обобщенный вывод, что угрозами экономической безопасности России являются снижение инвестиционной активности и «бегство капитала» вследствие недостаточного уровня экономической свободы в РФ, осложненной действием санкций США и ЕС; имеющееся значительное имущественное расслоение населения России, о чем свидетельствует динамика децильного коэффициента и коэффициента Джини. Кроме этого, в 2012-2015 гг. наблюдается ухудшение научно - технического потенциала страны - снижается доля затрат на гражданскую науку в ВВП, а также остается низкой доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции при сохранении высокого уровня сырьевой зависимости.

Динамика цен на сырьевые товары, составляющие большую часть российского экспорта (нефть, природный газ, черные и цветные металлы, продовольствие) также приобрела в последние годы негативный характер. Естественной реакцией мировой экономики на такую динамику стало значительное увеличение объема инвестиций, направляемых в производство подорожавших товаров, что естественным образом привело к увеличению предложения. На фоне замедления мирового роста серьезно снизилась эластичность спроса на сырьевые товары к экономическому росту по мере того, как некоторые страны осуществили переход от модели экономического роста, основанного на увеличении объемов промышленного производства и экспорта к модели, основанной на росте внутреннего спроса и расширении сектора услуг.

Комбинация этих факторов привела к серьезному снижению уровня цен: так, цены на промышленные металлы начали активное снижение уже в 2011-2012 году, цены на природный газ - в 2012-2013 году, а цены на нефть во второй половине 2014 года.

Следует отметить, что во время кризиса 2008-2009 гг. снижение цен на сырьевые товары, в частности на нефть было непродолжительным: после существенного падения в декабре 2008 года - весной - летом 2009 года начался их существенный восстановительный рост. В настоящее же время по прогнозам экспертов ожидается длительный (до нескольких лет) период относительно низких цен на нефть (в районе 60-70 долларов за баррель).

Второй вызов - геополитическое обострение, которое привело к повышению экономической и политической неопределенности, фактическому закрытию для большинства российских компаний доступа к заемному финансированию на зарубежных рынках, ограничениям на привлечение современных технологий из-за рубежа.

За прошедшее десятилетие зарубежные финансовые рынки стали ключевым источником долгосрочного долгового и акционерного финансирования отечественных компаний. В настоящее время доступ к данному источнику оказался ограничен, что ведет к серьезному сокращению доступного для отечественных компаний финансового ресурса. На внутренние сбережения легла нагрузка не только по финансированию имеющихся инвестиционных потребностей российского бизнеса, но и по погашению накопленного внешнего долга. Ограничения на доступ к технологиям и сокращение прямых иностранных инвестиций ведут к замедлению темпов роста производительности и требуют новых подходов от российских компаний в рамках инвестиционного процесса. Данной угрозы вообще не было предусмотрено Стратегией 2020.

Третий вызов - снижение численности населения в трудоспособном возрасте на фоне общей стабилизации демографической ситуации. Данная угроза была обозначена и в Стратегии 2020.

Помимо перечисленных вызовов, стоящих перед страной в перспективный период, предлагаемая стратегия социально-экономического развития должна учитывать накопленные в экономике структурные проблемы. Данные проблемы не были обозначены в Стратегии 2020.

Первая проблема - накопленные структурные дисбалансы экономического развития. Можно выделить 3 ключевых дисбаланса макроэкономического развития, накопленных за последние годы - это снижение доли инвестиций в структуре ВВП, рост зависимости экономики от “нестабильных” нефтегазовых доходов, ухудшение качественных и количественных показателей расходов бюджетной системы.

Рост доли текущих расходов бюджетной системы, опережающий рост заработных плат относительно производительности труда при активном развитии потребительского кредитования и снижении нормы сбережения домохозяйств, закрытие внешних рынков, а также снижение доверия экономических агентов к финансовой системе привели к образованию структурного дефицита денежных ресурсов и росту уровня процентных ставок в экономике.

Вторая проблема - высокая доля присутствия государства в экономике при низкой эффективности его участия в ней.

О сложностях в достижении целей ОНДП говорят проблемы Плана первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной стабильности в 2015 году. На первый взгляд это вполне адекватный документ для страны, в экономике которой доминирует государственный сектор. В нем перечислены основные направления действий правительства и соответствующих органов государственной власти. Также план содержит перечень конкретных мероприятий, которые должны быть выполнены в течение ближайших месяцев. Изучив этот документ, можно выделить несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание. Правительство перечисляет направления своей деятельности, среди которых указаны поддержка импортозамещения, содействие развитию малого и среднего бизнеса, оптимизация бюджетных затрат, привлечение иностранных инвестиций и другие нужные и полезные действия. Все это можно выполнить только при условии существования эффективной системы государственного управления и доверия к ней граждан и инвесторов.

• -«Рост частных инвестиций» невозможен без кардинального изменения принципов и этики взаимодействия бюрократического аппарата с частным бизнесом. Не бизнес должен работать на госаппарат, а наоборот. Невозможен рост без уверенности инвесторов в политической стабильности. Никаких крупных иностранных инвестиций не будет как минимум до отмены большинства секторальных санкций.
• -«Поддержка импортозамещения в том числе высокотехнологичных, товаров» невозможна без уверенности российских производителей в том, что рынок будет закрыт для иностранных товаров надолго, а поддержка сохранится. Никто не будет вкладывать в местное производство только потому, что так нужно для импортозамещения в ближайшие пару лет, а после снятия санкций иностранные производители вернутся на рынок и закономерно победят местные компании в конкурентной борьбе.
• -«Привлечение оборотных и инвестиционных ресурсов с приемлемой стоимостью» -- в условиях санкций и кризиса такие ресурсы с приемлемой стоимостью могут быть только государственными, что дает широкие возможности для коррупции и повышает риск того, что деньги просто не вернут. Не возвращать деньги частному банку гораздо сложнее, чем нашему государству, поскольку в государстве собственник (пострадавший) размыт и действия по иску и взысканию средств гораздо слабее.
• -«Оптимизация бюджетных расходов за счет выявления и сокращения неэффективных затрат» сильно затруднена, когда чиновничий аппарат заинтересован в неэффективных затратах.

Таким образом, делаем вывод, что предлагаемые в настоящее время реформы являются «половинчатыми», не предусматривающими структурных изменений в экономике. Это не позволит в полной мере преодолеть современные угрозы экономической безопасности РФ.

Опыт государств, имеющих развитую рыночную инфраструктуру, показывает, что система госзакупок закономерно стала основной частью сферы товарного обмена видами продукции и услуг внутри страны и одним из важнейших механизмов формирования конкуренции.

Объективной основой развития системы государственных закупок в экономике значительного числа стран является тот факт, что в процессе реализации целевых функций отдельные государственные структуры вынужденно сталкиваются с проблемой материально-технического обеспечения как для реализации госпрограмм, так и для непосредственно осуществления текущей деятельности.

Проблема решается за счет приобретения необходимых материальных и нематериальных ресурсов через систему закупок, именуемую государственной (муниципальной).

Конкурсный механизм дает возможность реализации комплекса решений - сократить себестоимость требуемой заказчику продукции (услуг), обеспечить высокий уровень прозрачности и подконтрольности процесса госзакупок.

Сфера государственных закупок является ключевой и весомой частью общей системы экономики страны и можно с уверенностью сказать о высокой взаимосвязи рынка в целом и рынка государственных закупок. До последнего времени отсутствовал четкий механизм комплектации госзаказа, его финансирования и как результат - удовлетворения государственных нужд. Рынок госзакупок вплоть до внедрения федеральной контрактной системы так и не получил достаточных очертаний. Таким образом, проблема госзакупок была и есть важнейшей для региональной экономики.

Цель работы - исследовать систему государственного и муниципального заказа в региональном управлении и территориальном планировании.

Для достижения цели исследования необходимо решить ряд задач:

• -дать понятие государственного и муниципального заказа;
• -показать роль государственного и муниципального заказа в региональном управлении и территориальном планировании;
• -представить нормативно - правовую базу формирования государственного и муниципального заказа;
• -выполнить анализ формирования государственных заказов;
• -представить анализ формирования муниципальных заказов органами местного самоуправления;
• -показать проблемы формирования государственного и муниципального заказа и пути их решения.

Объектом исследования являются субъекты рынка государственных закупок: государственные заказчики и поставщики товаров, работ и услуг.

Предметом исследования являются организационно- экономические отношения, возникающие между субъектами рынка государственных закупок при размещении государственного и муниципального заказа.

Расходование средств бюджетов разных уровней через систему государственных закупок приводит к реальной экономии бюджетных средств. Экономия бюджетных средств в УР от планируемых затрат при размещении заказа на торгах, которые признаны состоявшимися, в 2014 г. составила: в конкурс - 7,26 %; аукцион - 10,73 %. Средства, которые были сэкономлены, остаются в бюджете УР и в перспективе могут быть направлены на развитие социально-значимых отраслей, включая здравоохранение и образование. Госзаказ может быть использован как инструмент регулирования экономики, государство привлекает потенциал частного бизнеса к обеспечению устойчивости экономического развития региона и муниципалитетов.

Заключение контрактов с предприятиями, организациями и учреждениями Удмуртской Республики позволяет обеспечить приток налоговых поступлений в бюджет УР, которые могут быть направлены на приобретение общественных благ для населения территории. Это способствует социально-экономическому развитию региона. Кроме этого, система закупок призвана развивать здоровую конкуренцию на территории УР. Привлекая предприятия и организации к участию в государственных (муниципальных) закупках, государство (муниципалитеты) стимулирует их к дальнейшему развитию.

Ключевой целью социально-экономического развития УР является улучшение качества жизни населения. В целом на уровне УР следует рассматривать следующие критерии и соответствующие им показатели социально-экономического развития: ВРП (абсолютная величина и на душу населения) и темпы роста этих показателей; уровень образования населения; уровень потребления населением материальных благ и услуг, обеспеченность населения товарами длительного пользования; обеспеченность поликлиниками, больницами, и т.д.; состояние экологии; развитие малого бизнеса.

В последние годы проектное управление все чаще применяется российскими предприятиями, деятельность которых напрямую не связана с проектной деятельностью. Проектное управление направлено на разработку новых видов продукции или услуг. Любой проект имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих процедур: планирования, выполнения, контроля, анализа и регулирования. Компания обладает определенным набором ресурсов, используя который она стремиться добиться наилучшего результата при реализации проекта на всех этапах жизненного цикла. Но этот набор ресурсов ограничен. Поэтому основной задачей проектного управления является наиболее эффективное распределение имеющихся у предприятия ограниченных ресурсов для достижения поставленных в ходе разработки проекта целей.

Как отмечает В.Н. Бурков проект - система взаимосвязанных мероприятий, которые предназначены для решения поставленных задач и достижения четко определенных целей в заданный период времени.

Таким образом, можно сделать заключение, что результатом реализации проекта является создание уникального продукта или услуги. При этом проект является временным предприятием, так как у любого проекта есть начало и стадия завершения, которая наступает, когда достигаются поставленные цели. Завершение проекта может также наступить, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты.

На сегодняшний день - одна из наименее проработанных концепций проектного управления это успех проекта и его измерение (оценка). Исследование факторов успеха и неудачи проекта важно по причине того, что менеджеры и лица, которые ответственны за реализацию проекта, могут воспринимать феномены, касающиеся выполнения проекта в зависимости от своих личных предпочтений.

Данный факт может привести к тому, что недостатки проекта могут быть не выявлены, в то время как незначительные успехи проекта излишне преувеличены. В результате, вместо реальной оценки проекта и возможного прекращения его реализации вследствие недостижения целей в проект будут ошибочно вложены дополнительные средства.

Особая важность исследование степени успеха проекта заключается в том, что в зависимости от типа проекта и его категории возможны высокие показатели неудач. Это, в частности, характерно для проектов разработки компьютерных программ.

Успех проекта для его участников, как правило, связан с достижением целей проекта, а широкая общественность оценивает проект на основе удовлетворенности пользователей.

Оценка успеха проекта связана с достижением его целей, касающихся выполнения работ, сроков, затрат и т.д.

Цели проекта служат базой для определения критериев успешности исполнения проекта. Документированные цели необходимы как для всего проекта.

Но при этом следует рассматривать отдельные факультативные элементы, относящиеся к реализации проекта, например, организацию проекта, персонал, задействованный в проекте, среду реализации проекта и, кроме того, методы и инструменты, которые применяются для осуществления проекта.

Успех осуществления проекта можно подразделить на успех, который достигается самим объектом, а также не успех менеджмента проекта. Необходимо отметить, что при этом успех менеджмента проекта заключается в достижении целей в форме выполнения намеченного объема работ, выполнении проекта в установленные сроки, а также в соответствии проектных затрат предусмотренным плановым затратам.

Таким образом, руководители проекта, как правило, управляют тройственным ограничением проекта и вынуждены жить в этом треугольнике, состоящем из времени, бюджета и объема работ.

Рассмотрим подходы к измерению (оценке) успеха менеджмента проекта. Первоначальной идеей тройственного ограничения для менеджеров проекта было создание рамок для проекта и балансирование предоставленными ресурсами оптимальным образом для обеспечения успешности проекта. Данный подход стал способом мониторинга и контроля проектов. Позже этот подход стал методом определения и измерения успешности проекта.

Руководителю при разработке и принятии управленческих решений в рамках проекта необходимо определить приоритетный оценочный фактор. Данному фактору должны подчиняться все остальные оценочные факторы. Успех проекта напрямую зависит от способности менеджера выбрать этот приоритетный фактор. При пренебрежении со стороны менеджера к правилу «железного треугольника» возможно снижение успешности проекта вследствие роста расходов по проекту, введения новых работ и увеличения времени реализации проекта.

Суть предлагаемого автором метода оценки успешности менеджмента проекта с использованием метода по освоенному объему на первом этапе заключается в оценке в оценке отклонения от графика. При этом из плановой стоимости освоенного объема работ (EV) вычитается плановый объем работ (PV). Следует отметить, что все значения принимаются в стоимостном выражении.

Если предприятие, осуществляющее управление проектом, опережает график, то данный факт не всегда означает что проект идет успешно. Возможно рассчитав разницу между стоимостью освоенного объема работ (EV) и фактическими затратами (AC). В том случае если отклонение по затратам является отрицательной величиной, то данный факт свидетельствует о превышении бюджета проекта.

Более наглядными являются не абсолютные, а относительные показатели: индекс выполнения сроков и индекс выполнения стоимости.

Индекс выполнения сроков следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) к плановому объему работ (PV), а индекс выполнения стоимости следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) фактическими затратами (AC). Указанные показатели характеризуют проект независимо от его размера. Если значения индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости превышает единицу, то можно сделать вывод об успехе менеджмента проекта.

Измерение (оценка) успеха объекта проектирования включает в себя успешную сдачу - приемку, а также рентабельность проекта. При этом методика расчета рентабельности проекта автором не приводится. А.Г. Поршнев предлагает рассчитывать индекс рентабельности (IR) и уровень рентабельности инвестиций (R).

Индекс рентабельности (IR) следует рассчитывать, как отношение ожидаемой (фактической) суммы доходов от реализации проекта к ожидаемой (фактической) сумме инвестиций, уровень рентабельности инвестиций (R) следует рассчитывать, как отношение ожидаемой суммы прибыли по проекту к ожидаемой (фактической) сумме инвестиций.

Следует отметить, что, хотя тройственное ограничение при оценке успеха менеджмента проекта важно, необходимо уделять внимание другим важным факторам, которые приводят к успеху проекта. Базируясь на современной проектной среде, менеджеры проектов должны расширить свои перспективы на другие критерии для удовлетворения заинтересованных сторон и достижения бизнес - результатов.

По нашему мнению - в дополнение к оценке соответствия проекта тройственному ограничению необходима оценка выгод, которые могут получить от проекта различные группы людей. Эти преимущества видны с двух точек зрения, одна с точки зрения организации, другая с точки зрения заинтересованных сторон. В качестве выгоды для организации в рамках оценки успешности менеджмента проекта необходимо предложить оценивать возможность расширения рынков сбыта.

Выгода для клиентов, как правило, возрастает с ростом технологической неопределенности. Проекты, как правило, имеют на выходе традиционные продукты. Проекты предлагают усовершенствованный продукт или новый продукт, полученный с использованием традиционной технологии. Высокотехнологичные проекты обычно связаны с разработкой новой продукции, на базе новых технологий. Такие проекты удовлетворяют новые потребности или обеспечивают новые решения старой проблемы.

Рассматривая возможность расширения критериев оценки успеха, который достигается самим объектом проектирования необходимо предложить добавить оценку «качества прибыли», получаемой организацией от реализации нового продукта или услуги. «Качество прибыли» характеризует зарабатывающую способность организации, возможность сохранения и повышения темпов роста прибыли за счет роста продаж и снижения затрат.

Отсюда вытекает, что высокое качество означает рост объема продаж и снижение затрат, а низкое качество - рост цен без увеличения продаж в натуральных показателях. Качество прибыли от реализации проекта показывает - насколько для рассматриваемого предприятия является характерным уровень прибыли, а также степень использования хозяйственных резервов для его достижения.

В результате делаем вывод, что результатом реализации проекта является создание уникального продукта или услуги. При этом в процессе измерения (оценки) успеха проекта подлежит измерению успех непосредственно объекта проектирования (продукта или услуги), а также успех менеджмента проекта. По итогам проведенного анализа предложено - при измерении успеха менеджмента проекта в дополнение к оценке соответствия проекта тройственному ограничению необходимо оценивать выгоды, которые могут получить от проекта различные группы людей (непосредственно организация, клиенты). Кроме этого, при измерении успеха объекта проектирования необходимо ввести такой показатель как качество прибыли. Практическая ценность оценки качества прибыли по проекту определяется степенью определения тенденции изменения прибыли от проекта как показателя экономического эффекта для организации от его осуществления. Это позволяет осуществить увязку уровня финансовых результатов, которые приносит реализация продукта или услуги с качеством управления проектом.

Стратегический анализ фирмы

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области .

Выбор стратегии на прямую связан с целями организации, и наиболее главными и приоритетными целями являются поддержание и улучшение долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей .

Стратегический анализ (портфельный анализ) - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Первый этап - определение миссии организации.

Миссия - философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий. Содержание миссии организации включает философию (базовые взгляды, принципы и ценности, система мотивов); описание сферы деятельности, продукта организации, цели организации (текущие и стратегические); характеристику потенциала и технологий; описание внутренней концепции, сильных сторон организации, ее конкурентных преимуществ, перспектив развития; характеристику рынка, где работает организация, описание внешнего образа (имиджа) организации. .

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Второй этап - формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний применяются термины «цели» и «задачи».

Цель - выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы .

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели.

Анализ и оценка внешней среды является третьим этапом стратегического анализа.

Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Внешняя среда - область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии .

Анализ среды предполагает исследование макросреды и непосредственного окружения (микросреда).

Анализ макроокружения подразумевает изучение влияния на фирму таких факторов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию . Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация . Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является индивидуальной для каждой организации, любое предприятие обладает уникальным сочетанием действующих факторов. Анализ микросреды включает в себя изучение следующих основных параметров: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Является ли покупатель конечным пользователем продукции?;

Какова ценовая чувствительность различных видов продукции?;

Насколько стабильны отношения производитель - покупатель в данной отрасли промышленности?;

Каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж?.

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

Каков уровень конкуренции в отрасли?;

Каковы масштабы конкуренции?;

Как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?;

Какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?;

В какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?.

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

Какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?;

В какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?;

В какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?.

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку; модель пяти конкурентных сил М. Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области; SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. Комплексное использование данных инструментов позволяет провести глубокий стратегический анализ внешней среды.

Четвертый этап - анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, производство, финансы, маркетинг, организационная структура и т.п.

Анализ определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции цепочки образования стоимости.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала . При выполнении данного анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?;

Определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?;

Какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Пятым этапом является разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий . На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна.

Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии .

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Шестой этап - реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

Непредвиденные изменения во внешней среде;

Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), Дженерал Электрик - МакКинзи или «экран бизнеса», матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Ансоффа, матрица Абеля.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям .

Седьмым этапом является оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

стратегия развитие предприятие

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2012


Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.

дипломная работа , добавлен 13.06.2009


Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.02.2016


Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.

презентация , добавлен 16.10.2013


Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

контрольная работа , добавлен 01.10.2012


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт Экономики Управления и Природопользования

Кафедра стратегического менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ стратегии развития ОАО «ALKA»

Красноярск 2011

1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия

1.3 Типы стратегий развития предприятия

2. Оценка деятельности ОАО «ALKA»

2.2 Выбор СЗХ (стратегических зон хозяйствования)

2.2.3 Анализ входных барьеров

2.3 Оценка среды предприятия

2.3.1 Анализ внешней среды

2.3.2 Анализ внутренней среды

2.4.2 SWOT-анализ

Введение

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегическое управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Поэтому тема данной работы - «Разработка стратегии развития предприятия» - является актуальной и значимой.

Целью работы является теоретическое определение и практическое применение методов разработки стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является разработка стратегии развития ОАО «ALKA», которое занимается производством железобетонных изделий и конструкций.

Задачи исследования:

изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;

проанализировать деятельность выбранного предприятия - ОАО «ALKA»;

дать оценку существующей стратегии развития данного предприятия;

разработать стратегию развития предприятия с использованием различных методов.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии развития предприятия

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Как пишет О.С.Виханский, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Схематически процесс выработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.

Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации

Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды организации.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Определение миссии и целей фирмы придает уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.

1.2 Этапы разработки стратегических альтернатив

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Выбор способа достижения цели и является решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

формирование общей стратегии организации;

формирование конкурентной стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Ограничения при формулировании стратегий

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять

только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это

существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

1.3 Типы стратегий развития предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий .

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Оценка выбранной стратегии развития

конкурентный поставщик покупатель стратегический

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 3).

Рис. 3. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя - «собаки», - отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли

в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;

чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 4).

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Склонность к цикличности Склонность к сезонности	Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) Ваш охват ключевых сегментов Степень вашего участия в диверсификации Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами Ваша относительная доля рынка Ваша уязвимость со стороны новой технологии Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Пределы капиталовложений в отрасли - Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли	Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас Ваш уровень использования мощностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности
Социальная среда Юридические ограничения	Ваш внешний образ

Рис. 4. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 5).

Стратегическое положение

Рис. 5. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 5), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

2. Оценка деятельности ОАО «ALKA»

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество «ALKA».

Сокращенное наименование Общества: ОАО «УЖБК»

Место нахождения Общества: 663920 Россия, Красноярский край, г.Уяр, ул. Ленина, 106

Дата создания: зарегистрировано 28.05.1993г. регистрационный № 160 (постановление 220 от 28.05.1993г. Администрации Уярского района).ОАО «ALKA» - правопреемник Клюквенского завода огнеупоров и Уярского завода ЖБК - дата основания июнь 1926г.ОАО «ALKA» - правопреемник Клюквенского завода огнеупоров и Уярского завода ЖБК - дата основания июнь 1926г.

В 2006г. завод отпраздновал свой 80-летний юбилей. За этот период на предприятии происходили все те изменения, что и во всей нашей стране – слияние, разделение, преобразование в акционерное общество.

ОАО «ALKA» в период преобразований в связи с переходом на рыночные отношения испытывал те же трудности – отсутствие заказов, поиски рынков сбыта, невыплаты зарплаты, повсеместный бартер.

С 2002г. ситуация на предприятии стала меняться к лучшему. Сейчас предприятие работает стабильно и является одним из крупных предприятий Уярского района.

ОАО «ALKA» имеет большой опыт выполнения Гос заказов, участие в строительстве объектов Федерального значения. Наша продукция направлялась на важнейшие стройки страны – строительство БАМ, ЖД Абакан – Тайшет, Казахстан.

Специалистами предприятия ведется работа по исследованию рынка, внедрению новых технологических решений. Номенклатура изделий, выпускаемых предприятием постоянно расширяется и совершенствуется. Предприятие выпускает более чем 170 типоразмеров конструкций 23-х наименований:

1. Конструкции из железобетона для электрификации железных дорог:

· железобетонные стойки опор контактной сети со смешанным армированием

· опоры из железобетона для высоковольтных линий автоблокировки напряжением 6-10Кв.

· железобетонные трехлучевые фундаменты и анкеры с заострением подземной части для опор контактной сети.

2. Конструкции и детали инженерных сооружений:

· изделия железобетонные для круглых колодцев водопровода и канализации

· сборные прямоугольные трубы

· звенья круглых и прямоугольных труб под железные и автомобильные дороги.

· детали теплотрасс

3. Конструкции и детали каркасов промышленных и гражданских зданий

· сваи забивные цельные и составные сплошного квадратного сечения с ненапрягаемой арматурой

· ограждение площадок и предприятий зданий и сооружений (железобетонные элементы оград)

· фундаменты, перемычки, плиты ленточных фундаментов, камни бетонные бортовые.

4. Железобетонные изделия для электроэнергетики

· приставки

· фундаменты

· стойки для опор наружного освещения и электрифицированного транспорта.

Все серийно выпускаемые изделия сертифицированы.

Предприятие установило партнерские отношения со многими предприятиями различных форм собственности и работающих в разных секторах экономики:

· ОАО «ФСК ЕЭС России» (ОАО «Красноярскэнерго»)

· ОАО «РЖД» (Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Дальне-Восточная, Забайкальская железные дороги)

· Дорожные строители

· Нефтедобывающий комплекс

· Промышленное и гражданское строительство

Среди наших партнеров и потребителей:

· ООО «Сибопора»;

· ООО «Сибстрой»;

· ООО «ТрансКомплекЭнерго»;

· ОАО «СУЭК-Красноярск»;

· ОАО "Трансэлектромонтаж"

· ООО "Энергетик"

· ООО "Высотник"

· МТО «Железных дорог»; СМП-236; СМП-807; СМП-750. и др.

Предприятие участвует в ряде Государственных программ развития экономики России, в том числе программы развития региональной экономики.

Стабильное развитие предприятия обеспечивается на основе сбалансированного учета потребностей всех заинтересованных сторон: потребителей, персонала, акционеров, партнеров и поставщиков, а так же общества в целом, опираясь на талант и трудолюбие персонала, работающего как одна команда

Организационная структура

Организационная структура - это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства - выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

Схема организационно-управленческой структуры ОАО «ALKA» представлена на рис.

Рис. 6. Схема организационной структуры ОАО «ALKA»

Как видно из представленной схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

Директор решает все вопросы деятельности общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, начальник ОМТС, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.

Непосредственно производственной частью занимается главный инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке новых видов продукции, технологический отдел ПДО (производственно-диспетчерский отдел), который является связующим звеном между снабжением производства и самим производством.

Важную роль в обеспечении бесперебойной работы предприятия имеет отдел материально-технического снабжения. Свою деятельность отдел ведет на основании заявок по сырью, материалам и комплектующим, которые составляются на основе конструкторских разработок технологического отдела. География таких поставок широка.

Но произвести и обеспечить производство всем необходимым в работе предприятия - этого еще мало, нужно продвинуть товар от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается поэтому на предприятии есть отдел продаж. От которого требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этого предприятие широко применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Служба продаж на предприятии ориентируется на нужды и потребности носителей платежеспособного спроса в качестве основы для достижения целей предприятия. Поэтому когда отдел заключает договора на поставку продукции, он учитывает все пожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимается логический отдел.

Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ОАО «ALKA» не исключение. Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным бухгалтером.

Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПЭВМ.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией, которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет на Общее собрание акционеров в не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.

2.2 Выбор СЗХ (стратегических зон хозяйствования)

Таблица 1 Рассмотрим СЗХ 1 и СЗХ 4, в которых доля выпуска значительно выше других.

Характеристики отрасли	СЗХ 1
Масштабы конкуренции	Региональные	Региональные
Темпы роста рынка и стадия жизненного цикла	Стадия зрелости	Стадия зрелости
Число конкурентов и их относительные размеры	4 крупных конкурента	4 крупных конкурента
Количество покупателей и их финансовые возможности	4 покупателя, высокие финансовые возможности, приобретают в больших количествах	2 покупателя, высокие финансовые возможности, приобретают в больших количествах
Степень вертикальной интеграции		Интеграция «назад» (долгосрочные связи с поставщиками)
Легкость вхождения в отрасль и выход из нее	Сложно	Сложно
Степень дифференциации продукта	Слабодифференцированные	Слабодифференцированные
Возможность экономии на масштабах, транспортировке, маркетинге, рекламе	Да	Да
Является ли степень загрузки мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек	Является	Является
Влияние кривой «обучение/опыт»	Среднее	Среднее
Требования к размерам необходимых капиталовложений		Первоначальные требования высокие

Таблица 2. Характеристики отрасли. По результатам данного анализа можно сделать следующий вывод:

2.2.1 Анализ конкурентного давления поставщиков

Выделим три основные группы поставщиков:

Поставщик цемента

Поставщик песка, ПЩС

Поставщик воды,электроэнергии

Таблица 3. Конкурентное давление поставщиков.

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков
		1		2	3
1. Сконцентрирована ли группа поставщиков?	2		0	2
2. Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?	2		2	2
3. Является ли данный рынок важным для поставщика?	0		2	0
4. Является ли продукт поставщика важным для предприятия?	2		2	2
5. Являются ли продукты поставщика дифференцированными?	2		1	0
6. Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?	2		0	2
7. Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты предприятия?	1		1	0
8. Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить продукты поставщиков?	0		0	1
Всего	11		8	9

Самое высокое влияние исходит со стороны поставщиков цемента. Это создает угрозу давления.

2.2.2 Анализ конкурентного давления покупателей

Выделим две группы:

1. Электроэнергетика

2. Железная дорога

Таблица 4. Конкурентное давление покупателей.

Вопросы для анализа конкурентного давления покупателей
1	2
1. Сконцентрирована ли группа потребителей?	0	0
2. Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема производства?	2	2
3. Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?	1	0
4. Влечет ли смена поставщика существенные затраты для группы потребителей?	1	0
5. Есть ли у группы потребителей реальная возможность обратной интеграции, т.е. возможность самостоятельно производить приобретаемый продукт?	1	1
6. Является ли предлагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	1	2
7. Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?	2	2
8. Есть ли у группы потребителей эксперт по закупкам?	1	1
Итого	9	8

Обе группы покупателей оказывают сильное давление на предприятие. Это создает угрозу.

Результаты проведенных анализов позволяют говорить о том, что воздействие всех факторов на СЗХ1 и СЗХ4 не просто сопоставимы, но очень близки, поэтому в дальнейшем я буду говорить о них, как об одном целом.

2.2.3 Анализ входных барьеров

Таблица 5. Анализ входных барьеров.

Вопросы для анализа входных барьеров	Степень влияния рыночных барьеров
	Значительно	Средне	Незначительно
1. Насколько политика правительства ограничивает вход на рынок?	^
2. Насколько доступны капиталы?	^
3. Насколько существенно влияние кривой «объем/затраты»?	^
4. Насколько существенно влияние кривой «обучение/опыт»?	^
5. Насколько велики абсолютные стоимостные преимущества фирм, действующих на данном рынке?	^
6. Насколько дифференцированы товары на данном рынке?	^
7. Насколько велика для потребителя стоимость перехода к продуктам новой фирмы, входящей на рынок?	^
8. Насколько доступны необходимые знания и технологии?	^
9. Насколько доступна сеть дистрибуции?	^
10. Насколько доступны необходимые людские ресурсы?	^
11. Насколько влияет место расположения фирм на возможность выхода на рынок?	^
12. Насколько влияет на выход на рынок криминальная обстановка?	^

Барьеры входа на рынок высоки. Это говорит о том, что Количество конкурентов вряд ли увеличится.

2.2.4 Анализ борьбы среди конкурентов

Таблица 6. Борьба среди конкурентов.

Вопросы для анализа давления конкурентов	ДА	Нет
1. Велико ли число предприятий на данном рынке?	^
2. Есть ли на данном рынке фирмы с развитой системой сбыта?	^
3. Является ли рост данного рынка относительно медленным?	^
4. Высоки ли постоянные расходы на данном рынке?	^
5. Высоки ли складские расходы?	^
6. Высоки ли расходы потребителя при смене поставщика?	^
7. Высока ли дифференциация продуктов на данном рынке по сравнению друг с другом?	^
8. Сильно ли различаются фирмы, действующие на данном рынке по стратегии, идеологии конкуренции?	^
9. Делают ли существующие фирмы высокие ставки на данный рынок?	^
10. Высоки ли барьеры ухода с рынка?	^

На данный момент конкуренция на рынке очень высокая

2.3 Оценка среды предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

2.3.1 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды ОАО «ALKA» представлен в табл. 7.

Таблица 7. Анализ внешней среды

Факторы внешней среды		Сигналы о возможных изменениях состояния среды
Агрегированные	Детализированные	Сигналы о расширении возможностей организации	Сигналы о нарастании угроз
1. Параметры спроса	Величина спроса	Рост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы Выпуск нужной рынку продукции
	Стабильность спроса	Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
	Требования покупателей к качеству товаров	Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества
	Эластичность спроса	Снижение эластичности спроса на товары фирмы
	Экономический потенциал покупателей	Снижение покупательной способности вследствие экономического кризиса и инфляции
	Личностные характеристики целевой аудитории	Товары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории
2. Параметры факторов производства	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалы
	Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Мощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках труда	Рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
	Конъюнктура рынков финансовых ресурсов	Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков
	Конъюнктура рынков средств производства	Рост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Законченный цикл производства Современная производственная база
3. Параметры конкурентной среды	Угроза со стороны товаров-заменителей	Покупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затрат
	Угроза появления новых конкурентов	Фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам
	Экономические возможности и торговые способности поставщиков	Поставщики - субъекты рынка монополистической конкуренции	Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя
	Экономические возможности и торговые способности покупателей	Основная масса покупателей - субъекты рынка совершенной конкуренции
4. Деятель- ность государ ственных властных структур	Налоговая политика	Снижение налоговых ставок
	Кредитно-денежная политика государства	Государственные инвестиции в отрасль	Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисом
	Политика цен и доходов	Введены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
5. Случайные явления	Форс-мажорные обстоятельства	Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

2.3.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл.8)

Таблица 8. Анализ внутренней среды предприятия

1. Кадры	По характеру выполняемых работниками основных функций различают следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий персонал. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают работники производства - 68%. Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров Отрицательными - высокая опасность несчастных случаев и травматизма
2. Организация	Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями.
3. Маркетинг	Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.
4. Производство	Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок, возможность расширения производственных мощностей. К слабым сторонам предприятия относятся: большая энергоёмкость и материалоёмкость производства, износ большей части оборудования.
5. Финансы	На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, - низкий уровень рентабельности.

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

2.4 Выбор стратегии развития предприятия

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Для ОАО «ALKA» основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ОАО «ALKA».

Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим образом:

1. Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 9. Цели предприятия

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

2.4.1 Качественная оценка состояния и развития предприятия

Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 10).

Таблица 10. Качественная оценка состояния и развития предприятия

окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

2.4.2 SWOT-анализ

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл.11).

Таблица 11. Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны – S 1. Отсутствие текучести кадров 2. Высокая квалификация работников 3. Расширение производственных мощностей 4. Качество продукции 5. Четкое разделение труда	Слабые стороны –W 1. Невысокий уровень маркетинговых исследований 2. Несовершенная система управления 3. Износ большей части ОФ 4. Большая энергоемкость и материалоемкость производства
Возможности – O 1. Низкая вероятность появления новых конкурентов в связи с большими объемами капиталовложений; 2. Есть возможность расширения рынка сбыта. 3. Увеличение загруженности производственных мощностей 4. Государственные инвестиции	SO – стратегии увеличения объемов выпуска (S1-5; О3,О4); снижение себестоимости (S1-5;О4); интеграция вперед, расширение рынка сбыта (S2,4, О1,2);	WO – стратегии интеграция вперед, расширение рынка сбыта(W1,2; O2,4) увеличение объемов выпуска (W3,4; O4)
Угрозы – T 1. Трудность при возможном уходе с рынка в связи с большими объемами капиталовложений; 2. Высокий уровень конкуренции 3. Угроза давления поставщиков 4. Угроза давления покупателей	ST – стратегии снижение давления со стороны поставщиков (S3; Т3); увеличения объемов выпуска (S1-5; T4)	WT – стратегии существенное сокращение производства; увеличение себестоимости и цен снижение качества продукции; сокращение объемов производства; ликвидация;

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Составим перечень альтернатив:

Предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Применяя стратегии концентрического и интегрированного роста, мы увидем, как доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, позиция предприятия на рынке среди конкурентов будут способствовать успешному сбыту продукции.

2.4.3 Матрица БКГ

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

МатрицаБКГ (Boston Consulting Group)

СЗХ1; - СЗХ4;

Проведя анализ по матрице БКГ, можем прийти к следующим выводам:

2.4.4 Матрица Мак-Кинси

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

Таблица 12. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОАО «ALKA»

Привлекательность рынка		Стратегическое положение
Факторы	Оценка	Факторы	Оценка
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка Размер ключевых сегментов Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок		Доля рынка Охват ключевых сегментов Влияние на рынок Отношения с поставщиками Воздействие на позицию фирмы потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) Степень интеграции фирм в отрасли		Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления Относительная доля рынка Уязвимость со стороны новой технологии
Финансово-экономические факторы
Степень использования производственных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности		Уровень использования мощностей Уровень доходности Показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения		Внешний образ Внутрифирменная культура и этика
ИТОГО (общая оценка)	С	С

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

Рис. 7. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели «Мак‑Кинси»

Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество. Положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста. Наиболее привлекательной в настоящее время является стратегия, направленная на увеличение выпуска продукта, т. е. укрепление позиций фирмы.

Для основных видов деятельности ОАО «ALKA» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

Список использованных источников

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576 с.

2. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 28-37.

3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 528 с.

4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 632 с.

5. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 160 с.

6. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Спец. лит., 2005. - 327 с.

7. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. - 2008. - №9. - С. 87-105.

8. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 800 с.

9. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. - 264 с.

10. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 401 с.http://www.uyarbeton.ru/ - сайт ОАО «ALKA»

Похожие статьи