Главной целью создания предприятия является удовлетворение общественных потребностей в продукции ИП Епифанова Д.А., получение прибыли и использование ее для развития производства и решения социальных задач трудового коллектива.

ИП Епифанова Д.А. осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность ИП Епифанова Д.А. осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ИП Епифанова Д.А.

Финансовая деятельность ИП Епифанова Д.А. осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

ИП Епифанова Д.А. производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей, занимается бухгалтерией и анализом экономических показателей.

Рис.2.2

Как показано в организационной структуре ИП Епифанова Д.А., в подчинении у руководителя находятся шофер-экспедитор и рабочие пекарни. Технологический процесс производства пекарни находится под руководством индивидуального предпринимателя, а также отправка хлеба до поставщиков через экспедитора.

Структура ИП Епифанова представляет собой совокупность ее элементов и связей между ними. Элементами структуры в организации могут быть ее структурные подразделения, а также отдельные работники.

Производственная структура ИП Епифанова состоит из основного производства, вспомогательного производства.

Основное производство охватывает процессы, непосредственно связанные с превращением исходного сырья в готовую продукцию. Оно занимает центральное место во всей производственной деятельности предприятия.

Вспомогательное производство состоит из процессов материального и технического обслуживания основного производства. Вспомогательное производство призвано обеспечить планомерную и бесперебойную работу основного производства. На предприятии применяется система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов серии ИСО 9001:2001.

Для определения анализа необходимо определить стратегическую важность ключевых экономических характеристик отрасли. Данные отдельных экономических характеристик приведены в табл. 2.3.1.

Таблица 2.3.1- Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика отрасли	Стратегическое значение
1. Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших (новых) конкурентов. Большие часто привлекают интересы корп., жел. приобрести компании с целью укреп. конкурентных позиций в притягательных отраслях.
2. Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления. Замедление роста увеличивает соп. и отсечку слабых конкурентов
3. Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли. Недостаток ведёт к противоположной тенденции по издержкам
4. Прибыльность в отрасли	Высоко-прибыльные отрасли привлекают новые входы. Условия депрессии поощряют выход.
5. Барьеры входа (выхода)	Высокие барьеры защ. позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.
6. Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать по самой низкой цене.
7. Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.
8. Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инв. в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания оборудования.
9. Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода.
10. Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растёт конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.
11. Экономия на масштабе	Увеличивает объём и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.
12. Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара

Основываясь на приведённой выше информации, составлен профиль рынка хлебобулочных изделий п.Горячинск. Данные занесены в табл. 2.3.2.

Таблица 2.3.2 - Профиль рынка хлебобулочных изделий п.Горячинск

Показатель	Состояние	Оценка привлекательности
Очень непривлекательно	Непривлекательно	Нейтрально	Привлекательно	Очень привлекательно
Потребители и рынок
Размер рынка
Темп роста рынка и потенциал	небольшой
Цикличность спроса	незначительная
Сезонность спроса	незначительная
Чувствительность цен
Прибыльность продукции	небольшая
Дифференциация продукта
Факторы конкуренции
Существование равных конкурентов
Интенсивность конкуренции	незначительная
Степень специализации конкурентов	незначительная
Трудности входа в отрасль

В настоящее время ИП Епифанова Д.А., как и любой производитель, подвержен влиянию внешней среды. Ослабление курса рубля и инфляционные процессы ведут к удорожанию импортного сырья и снижению покупательской способности потребителей. Пока данная тенденция слабо выражена и не играет существенной роли в деятельности организации.

Конкурентным преимуществом выпускаемой предприятием продукции по сравнению с другими предприятиями является пищевая ценность продукта, его качество. Продукция ИП Епифанова позиционируется в высоком ценовом сегменте.

Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия - конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые необходимо получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия, которые могут выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Фирмы - новички имеют барьеры для выхода на рынок хлебобулочных изделий в виде необходимости больших капиталовложений для разворачивания масштабного производства.

Для оценки конкурентоспособности ИП Епифанова Д.А., определения его сильных и слабых сторон в работе была разработана анкета. Анкетирование было проведено по 10-бальной системе.

В табл. 2.3.3 представлены результаты анкетирования потребителей хлебобулочной продукции Прибайкальского района

Таблица 2.3.3 - Экспертная оценка конкурентов

Наименование	ИП Епифанова Д.А.		ИП Авдеев	ИП Шаракшинова
Объем продукции
Репутация на рынке
Качество продукции
Ассортимент

Как видно из табл. 2.3.3, ИП Епифанова Д.А. не уступает по качеству продукции ни одному из конкурентов, торгующих на рынке Прибайкальского района хлебобулочной продукцией. В целом анализ внешней среды показывает, что по всем пунктам опроса лидирует ИП Епифанова Д.А. - 11,0 балла. На втором месте находится ОАО «БХП». Качество ИП Епифанова Д.А. имеет 1,9 балла, в связи с чем репутация на рынке составляет соответственно 2,3 балла.

Таким образом, результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ИП Епифанова на современном этапе:

1) Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

2) На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.

3) На предприятии практически полностью отсутствуют PR - акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе - ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.

4) Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Руководством предприятия не проводятся серьезных мероприятий по поиску и привлечению новых поставщиков. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками, что не редко приводит к ситуациям, когда в продажу вовремя не поступает необходимый товар.

В связи с вышеизложенным, сделан вывод, что только за счет улучшения качества продукции, оптимальной цены, репутации на рынке, большого ассортимента хлебобулочной продукции возможна конкурентоспособность ИП Епифанова Д.А.

Следовательно, стратегия ИП Епифанова Д.А. должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании и дальше придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента продукции, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Основным фактором, который может негативно повлиять на сегмент рынка продаж в перспективе, рост конкуренции со стороны хлебобулочных предприятий открывающихся минипекарен, однако другие предприятия, навряд ли составят конкуренцию ИП Епифанова Д.А. в перспективе.

Как производитель продукции ИП Епифанова Д.А. зависит от поставок качественного сырья. Выбор поставщиков сырья для производства осуществляется в зависимости от стоимости и наличия необходимых ингредиентов. В связи с этим постоянных поставщиков нет, но большинство поставок осуществляется из г.Улан-Удэ.

Ощущается зависимость от поставщика электроэнергии ТГК-14, тарифов и бесперебойной поставке.

Хлебобулочные изделия относятся к пищевым продуктам. Потребление продукции ИП Епифанова Д.А. не имеет ограничений среди населения. Потребителем может быть любой человек: взрослый и ребёнок; мужчина и женщина; в будние и праздничные дни. Продукция не подвержена сезонным колебаниям. Всё зависит от покупательской способности населения.

Таким образом, для реализации новых проектов необходимо привлечение заемных средств. Имеется почти все необходимое оборудование, купленное в 2012 году и высококвалифицированный кадровый состав, который способен успешно организовать реализацию новых проектов.

Перспектива развития ИП Епифанова Д.А. благоприятна, в будущем оно вполне может расширить номенклатуру своей продукции, например, за счет выпуска тортов с питательной, калорийной рецептурой по доступным ценам для широкого круга населения. Будет увеличивать объем производства, следовательно, появится потребность в расширении рынка сбыта и реализации. Кроме того, возможен путь диверсификации за счет внедрения в производственную деятельность предприятия другой сферы деятельности.

На основании вышеприведенного анализа, по признаку «доля фирмы на рынке» для нашей фирмы можно рекомендовать стратегию концентрированного роста, направленную на расширение ассортимента выпускаемой продукции и увеличения доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды как хлебубочной, так и кондитерской продукции, увеличивать их реализацию.

Стратегический анализ фирмы

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области .

Выбор стратегии на прямую связан с целями организации, и наиболее главными и приоритетными целями являются поддержание и улучшение долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей .

Стратегический анализ (портфельный анализ) - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Первый этап - определение миссии организации.

Миссия - философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий. Содержание миссии организации включает философию (базовые взгляды, принципы и ценности, система мотивов); описание сферы деятельности, продукта организации, цели организации (текущие и стратегические); характеристику потенциала и технологий; описание внутренней концепции, сильных сторон организации, ее конкурентных преимуществ, перспектив развития; характеристику рынка, где работает организация, описание внешнего образа (имиджа) организации. .

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Второй этап - формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний применяются термины «цели» и «задачи».

Цель - выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы .

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели.

Анализ и оценка внешней среды является третьим этапом стратегического анализа.

Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Внешняя среда - область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии .

Анализ среды предполагает исследование макросреды и непосредственного окружения (микросреда).

Анализ макроокружения подразумевает изучение влияния на фирму таких факторов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию . Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация . Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является индивидуальной для каждой организации, любое предприятие обладает уникальным сочетанием действующих факторов. Анализ микросреды включает в себя изучение следующих основных параметров: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Является ли покупатель конечным пользователем продукции?;

Какова ценовая чувствительность различных видов продукции?;

Насколько стабильны отношения производитель - покупатель в данной отрасли промышленности?;

Каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж?.

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

Каков уровень конкуренции в отрасли?;

Каковы масштабы конкуренции?;

Как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?;

Какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?;

В какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?.

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

Какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?;

В какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?;

В какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?.

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку; модель пяти конкурентных сил М. Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области; SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. Комплексное использование данных инструментов позволяет провести глубокий стратегический анализ внешней среды.

Четвертый этап - анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, производство, финансы, маркетинг, организационная структура и т.п.

Анализ определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции цепочки образования стоимости.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала . При выполнении данного анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?;

Определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?;

Какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Пятым этапом является разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий . На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна.

Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии .

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Шестой этап - реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

Непредвиденные изменения во внешней среде;

Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), Дженерал Электрик - МакКинзи или «экран бизнеса», матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Ансоффа, матрица Абеля.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям .

Седьмым этапом является оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

стратегия развитие предприятие

В настоящее время одной из фундаментальных научных проблем является формирование системы оценки эффективности регионального стратегического развития. Актуальность этой проблемы заключается в том, что в ходе реформирования российского общества были утрачены ориентиры, позволяющие оценивать направление и результативность социально-экономического развития.

Используемые для этого различные макроэкономические, микробытовые, социально-гуманистические, а зачастую и чисто эмоциональные критерии оценки довольно сложно позволяют дать однозначную оценку положению в регионе, направлению регионального развития, эффективности региональной политики.

Методологической основой инструментария стратегического анализа территориальных образований могут служить как общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), так и аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению, который позволяет сгруппировать модификации системного подхода, использующиеся в практике стратегического управления и выделить следующие модификации системного подхода: комплексный, функциональный, целевой, ресурсный, интеграционный, коммуникационный, исторический, программный, мультипликационный, нормативный, динамический и режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

Сложность – число факторов, на которые следует реагировать;

Подвижность – скорость, с которой меняется окружение;

Неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды;

Привычность событий – новизна возникающих изменений.

Методы анализа внешней среды могут быть направлены на:

Установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

Изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

Разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

Открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Исследование и сравнение основных методов стратегического анализа показывает, что большинство концепций и прикладных методов ориентировано на применение на корпоративном уровне, а сами стратегические решения в силу того, что в фокусе планирования находится капитал организации в целом, сводятся к определению оптимальной структуры инвестиций.

Стратегическое планирование развития города и региона предполагает не только разработку программы действий, но и проведение мониторинга их социально-экономического состояния. Данные мониторинга сравниваются с целями и критериями развития, что дает возможность оценивать эффективность и результативность предпринятых мер. Оценивается, насколько совместима выработанная стратегия с ресурсами, с возможностями окружающей среды, помогает ли стратегия решить критические проблемы города и региона, получает ли она поддержку жителей.

Мониторинг и оценка развития региональной социально-экономической системы в целом помогают удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом, а также установить, есть ли необходимость в корректировке. Заметим, что мониторинг выявляет показатели или результаты, а оценка сравнивает результаты с конкретными показателями и с планом в целом; без мониторинга оценка проектов невозможна.

На основе проведенного анализа экономической и социальной ситуации в регионе была составлена матрица SWOT-анализа, результаты которой представлены в таблицах 1-3.

Таблица 1 - Матрица возможностей

Таблица 2 - Матрица угроз

Приведенный вариант SWOT-анализа позволяет, во-первых, заметить основные направления развития региона, на которых необходимо акцентироваться в ближайшее время, во-вторых, выявить основные направления будущего совершенствования социально-экономической ситуации региона и, в-третьих, обратить внимание на слабые стороны, которые необходимо устранять.

SWOT-анализ говорит о том, что сегодня Курская область обладает всеми возможностями для того, чтобы стать опорным регионом. К основным сильным сторонам, которыми владеет регион, можно отнести: выгодное геоэкономическое положение, наличие на территории региона природных ресурсов, высокоразвитая отрасль машиностроения, наличие энергетических ресурсов (энергообеспеченность), наличие многопрофильного перерабатывающего комплекса, наличие высококвалифицированных человеческих ресурсов, наличие привлекательных туристско-рекреационных объектов, обширные внешние связи. В качестве основных возможностей Курской области можно отнести: во-первых, большой потенциал к внедрению инновационных проектов, во-вторых, повышение инвестиционной привлекательности, в-третьих, повышение конкурентоспособности территорий, в-четвертых, неограниченные возможности для развития малого и среднего бизнеса, в т.ч. в инновационных для региона отраслях, в-пятых, повышение эффективности социально-экономической политики и др.

Таблица 3 – SWOT-анализ Курской области

Возможности
Внедрение инновационных технологий. Вовлечение в работу незадействованных производственных мощностей. Возможность дополнительного развития малого бизнеса, предоставление гарантий малым предприятиям. Выход продукции отдельных отраслей (металлургия, машиностроение) на мировой рынок. Диверсификация экономики. Диверсификация, повышение эффективности социальной политики. Повышение инвестиционной привлекательности региона. Повышение эффективности деятельности банковской системы. Повышение эффективности использования ресурсно-сырьевой базы. Повышение эффективности использования с/х ресурсов. Повышение эффективности системы образования Привлечение инвестиций в социальную сферу Развитие (внедрение) системы менеджмента качества на ведущих предприятиях. Развитие систем коммуникаций (транспорт, дороги, связь). Развитие системы учреждений платных бытовых услуг. Развитие технопарковых структур. Рост научно-технического потенциала. Сотрудничество с зарубежными странами (Еврорегионы). Сотрудничество с соседними регионами Увеличение выпуска продукции отдельными предприятиями. Увеличение доли государственных заказов. Увеличение доли финансовой помощи из федерального бюджета Увеличение объемов инвестиций в региональную экономику. Улучшение показателей системы здравоохранения. Улучшение показателя уровня и качества жизни населения. Улучшение предпринимательского климата. Улучшение экономической обстановки в масштабах страны.			Ухудшение взаимоотношений с соседними регионами. Усиление конкуренции между регионами (например, в сфере инвестиций). Снижение численности населения. Отставание в социально-экономическом развитии области. Рост темпов инфляции. Рост конкуренции среди продукции предприятий области. Вступление России в ВТО. Увеличение стоимости услуг ЖКХ и сферы энергетики. Увеличение зависимости от государственного бюджета. Ухудшение экологической обстановки. Рост цен на жилье Снижение качества продуктов питания. Отсутствие конкуренции в сфере ЖКК. Снижение уровня (качества) образования Повышение стоимости образовательных услуг Повышение стоимости услуг здравоохранения Снижение качества медицинских услуг

Сильные стороны

Слабые стороны

Профицит бюджета (с 2000 г.). Рост ВВП. Развитие рынка банковских услуг. Устойчивая тенденция роста объема внешнеторгового оборота. Выгодное географическое расположение области. Высокая конкурентоспособность продукции предприятий. Развитая инфраструктура (по видам). Система образования (качество, доступность) Благоприятные природные условия. Запасы природных ресурсов Историко-культурный потенциал (туризм). Потенциал плодородных черноземных почв. Энергообеспеченность (наличие резервов энергетической системы). Высокий уровень промышленного развитии Наличие многоотраслевого перерабатывающего комплекса. Высокий уровень жизни населения Высокий интеллектуальный и научный-технический потенциалы Инновационное развитие машиностроения, химической и пищевой промышленности. Устойчивое развитие основных бюджетообразующих субъектов (Михайловский ГОК, Курская АЭС). Устойчивое социальное развитие

Недостаточное количество банков, финансовых и кредитных учреждений. Ухудшающаяся демографическая ситуация (низкая рождаемость, высокая смертность). Высокая доля убыточных предприятий и плохое состояние ЖКК. Плохое качество социально-значимых услуг. Значительная структурно-динамическая нестабильность социально-экономической конъюнктуры. Несоответствие реального развития экономики области её возможностям. Большая доля безработных в общей численности населения области. Медленное развитие инноваций. Недостаточный уровень развития туристской инфраструктуры. Низкий уровень доходов населения Территориальные диспропорции экономического развития. Территориальные диспропорции социального развития Ассиметрия развития муниципальных образований Ухудшающаяся экологическая ситуация Недостаток финансовых ресурсов на развитие при слабом уровне развития рыночной инфраструктуры Недостаточная конкурентоспособность продукции, товаров и услуг товаропроизводителей области на внутреннем и внешнем рынках Недостаточная территориальная дифференциация развития малого предпринимательства Низкая инвестиционная привлекательность Низкий уровень диверсификации отраслей промышленности, с/х, малого предпринимательства Несовершенство нормативно - правовой базы

Таблица 4 - Обобщение результатов SWOT-анализа

Сильные стороны	Выгодное географическое положение Ландшафт Земля, пригодная для инвестиций Значительные материальные ресурсы Высокий уровень предприимчивости граждан Культурное наследие, музеи и т.п. Экономический, научный и интеллектуальный потенциал
Слабые стороны	Плохое состояние технической инфраструктуры, транспорта, телекоммуникаций и муниципальных служб
Благоприятные возможности	Экономический подъем в стране и в мире (включая отрасли, связанные профильными для города) Строительство автомобильных дорог Привлекательность для инвесторов Региональная интеграция
Неблагоприятные возможности	Сепаратизм в планировании развития агломерации и региона Сокращение самостоятельности муниципального уровня Конкуренция со стороны других центров Нестабильность законодательства

Следует заметить, что укреплению экономических и социальных тенденций мешает ряд угроз и проблем, связанных с тем, что динамика расширения рынков и масштабы экономических процессов сегодня развиваются быстрее, чем технологический, финансовый, человеческий факторы. Регион обладает и рядом неблагоприятных (слабых) сторон, например: снижение численности населения, по-прежнему недостаточный уровень внешних инвестиционных потоков и внутренних финансовых ресурсов, медленное развитие инновационных отраслей, ассиметричность развития, низкий уровень доходов населения и др. Кроме того, над регионом нависает ряд угроз: усиление конкуренции в межрегиональном развитии, снижение качества продукции за счет снижения ее себестоимости, дефицит бюджета, повышение стоимости социальных услуг с одновременным снижением их качества.

Руководству региона необходимо правильно проработать основные проблемы и перспективы региона, сопоставить их и на основе полученного результата постараться найти пути решения сложных ситуаций.

Свердлов П.А*.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии ………..3

1.1. Анализ внешней среды организации……………………………………...6

1.1.1. PEST-анализ………………………………………………………….…6

1.1.2. Матрица возможностей и матрица угроз…………………………….8

1.1.3. Анализ непосредственного окружения………………………………12

1.2. Анализ внутренней среды организации…………………………………14

1.2.1. Анализ сильных и слабых сторон организации…………………….14

1.2.2. SWOT-анализ………………………………………………………….16

1.3. Составление профиля среды организации………………………….…17

1.4. Матрица БКГ…………………………………………………………….18

Глава 2.Выработка стратегии для ООО “ЕЛЕНА ИМПЭКС” ……………....21

2.1.Общая характеристика деятельности ООО “ЕЛЕНА ИМПЭКС”…….….21

2.2.Миссия организации………………………………………………………..23

2.3.Анализ внутренней среды……………………………………………..……23

2.3.1. Анализ сильных и слабых сторон организации………….……..……23

2.3.2. SNW – анализ …………………………………………………………25

2.4.Анализ внешней среды……………………………………………………..28

2.4.1. Ана из факторов непосредственного окружения……………………28

2.4.2. PEST ан лиз…………………………………………………………….37

2.4.3. Матрица возможностей ма рица угроз……………………………..45

2.5.SWOT – анализ……………………………………………………………....50

2.6.Профиль среды организации………………………………………………..53

2.7.Продуктово-маркетинговая стратегия……………………………………...57

2.8.Матрица БКГ…………………………………………………………………61

Глава 3.СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ООО “ЕЛЕНА ИМПЭКС” …………67

Заключение …………………………………………………..................70

Список используемой литературы ………………………..................71

ВВЕДЕНИЕ.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.

Формальное планирование способствует поиску наиболее подходящих направлений действий, обоснованию и систематизации плановых решений, снижению риска принятия неправильных решений из-за ошибочной или недостаточной информации о возможностях организации или о внешней среде. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей и разработки путей их реализации, помогает создать единство общих целей внутри организации и тем самым является организующим началом в деятельности предприятия.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределённости является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Глава 1. Теоретические аспекты процесса выработки стратегии.

1.1. Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим ОАО «ЕЛЕНА ИМПЕКС» ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Основной стратегической задачей фирмы является обеспечение такого ее взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей в долгосрочной перспективе. Для достижения этого, руководство фирмы постоянно анализирует состояние внешней среды.

1.1.1. PEST -анализ.

PEST-анализ – это анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии фирмы. Он состоит в выявлении и оценке факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Цель PEST – анализа – отслеживание изменений макросреды по четырем направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных фирме, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Вот эти узловые направления:

1. Политика. Анализ политических компонентов макроокружения имеет очень большое значение и проводится для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В процессе анализа в обязательном порядке выясняется то, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие отношения у правительства и региональной власти существуют по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, а также такие базовые характеристики политической системы: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводит политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя, это недовольство, захватить власть. Все это касается и местной региональной власти.

А также, сюда входит изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Это дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Большое внимание обращается на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

2. Экономика. Анализ экономических компонентов макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. В обязательном порядке анализируются и учитываются величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка рефинансирования ЦБ РФ, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и многие другие показатели. Также берутся во внимание общий уровень экономического развития, как региона, так и страны в целом, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

3. Социум. Анализ социальных компонентов проводится для того, чтобы установить степень влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Данный анализ имеет очень важное значение, так как социальные компоненты являются всепроникающими, влияющими на другие компоненты макроокружения и внутреннюю среду фирмы, а также то, что любые социальные изменения могут привести к очень существенным изменениям в окружении фирмы.

4. Технология. Анализ технологических компонентов проводится для своевременного выяснения возможностей, которые могут позволить фирме динамично развиваться и производить новую продукцию, усовершенствовать уже производимую, модернизировать технологию производства и сбыт продукции в результате развития науки и техники. В процессе анализа учитывается то, что прогресс науки и техники наряду с огромными возможностями может иметь и не менее огромные угрозы для фирмы. Важно своевременно увидеть открывающиеся новые перспективы, провести модернизацию производства и расширить рынки сбыта продукции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014


Технико-экономический анализ деятельности предприятия ООО "Константа": оценка рынка зоотоваров; ассортимент продукции, клиенты, поставщики; характеристика организации с точки зрения жизненного цикла. Эффективность стратегического планирования в компании.

реферат , добавлен 16.05.2011


Стратегический анализ внутренних ресурсов. Стадии жизненного цикла мебельной продукции ООО "Красный слон". Структура товарного ассортимента. "Модель пяти сил" М. Портера. Анализ конкурентов. Оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.

курсовая работа , добавлен 09.05.2014


Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.10.2010


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Стратегическое планирование. Теоретические и методологические аспекты стратегического планирования. Теоретические основы анализа и разработки стратегии с помощью портфельных матриц. Анализ стратегии развития на примере предприятия ООО "Уфа-online".

курсовая работа , добавлен 18.10.2008

Похожие статьи