СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………… ………………...3
Глава 1. Методологические аспекты планирования………………………...…5
1.1 Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи....................5
1.2 Разработка плана маркетинга.................... .............................. ...................12
Глава 2. Маркетинговое планирование на примере ООО «СиэттлГрупп»… 25
Заключение…………………………………………………… ………………….34
Библиографический список.............................. .............................. ...................36

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинговое планирование в настоящее время, когда на рынке усиливается конкуренция, а слово дефицит можно смело записывать в устаревшие слова, как никогда актуально для малых и средних российских компаний.
Планирование для любого успешного предприятия – далеко не новый бизнес-процесс. Однако более современные технологии управления бизнесом требуют новых подходов к планированию, с учетом огромных маркетинговых возможностей, информации, собираемой отделами маркетинга и более стратегическими целями. В этой ситуации важнейшую роль играет функционирование самой системы маркетингового планирования на предприятии, его объективность и точность.
На сегодняшний момент мы все находимся в таких условиях, когда ситуация растущих рынков достигла своей максимальной экстремальной отметки. Естественно, кризис затронул не каждый рынок, не в одно время и не в одной степени. Тем самым, становится актуальным тот факт, чтобы подготовиться от влияния кризиса независимо от состояния рынков. Ключевыми вопросами в маркетинговом планировании являются вопросы по выбору рыночного поведения, по использованию новых возможностей, вопросы, связанные с избежанием угроз. В российской практике маркетинговое планирование не является чем-то новым и загадочным, его активно практикуют крупные и средние компании (мелкие в меньшей степени). Скорее правильно трактовать маркетинговое планирование как инструмент управления бизнесом. При этом ошибочно считать, что данная практика носит повсеместный характер и является одинаково успешной.
Целью данной курсовой работы является изучение маркетингового планирования. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие маркетингового планирования: его сущность, принципы и задачи;
Изучить стратегическое и тактическое планирование. Рассмотреть маркетинговые программы.
Рассмотреть маркетинговое планирование на примере...

Объектом исследования данной работы является маркетинговое планирование.
Предметом исследования является маркетинговое планирование в рамках маркетинга, на примере компании ООО «СиэттлГрупп».
Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, которые включают в себя три параграфа, заключения и библиографического списка. Объем работы 37 страниц.

Глава 1. Методологические аспекты планирования

1.1 Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи
Маркетинговое планирование – это управленческая функция, генеральной целью которой является приведение возможностей компании в наилучшее соответствие с возможностями конкурентного рынка. Это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует внешние и внутренние факторы, влияющие на получение доходов и прибыли, и обеспечивает готовность компании к соответствующей реакции на изменения этих факторов.
Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для различных компаний различно: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др.).
В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг - это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветки - это план производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.
Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании на рынке. Компании, действующие на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т. е. на так называемых зрелых рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными плановыми периодами.
Следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы, как правило, имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.
Другим подходом является использование систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности.
Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности той или иной компании, так и традициями, «вкусами» тех или иных руководителей.
Удлинение планового периода снижает степень точности составляемых программ и планов.
Можно выделить несколько принципов, которые предприятиям следует использовать при планировании своей маркетинговой деятельности.
Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия 1 .
Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер.
Понятие «система» означает:
- существование совокупности элементов;
- взаимосвязь между ними;
- наличие единого направления развития элементов системы поведения, ориентированного на общие цели.
Как основные составляющие понятия «система» могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории «координация» и « интеграция».
Элементами планирования на оптовом предприятии являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.).
Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.
Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:
- деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;
- всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.
Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования на оптовом предприятии.
Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные на оптовом предприятии,– это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система.
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным 2 .
Каковы выгоды реализации принципа участия?
Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он приобретает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.
Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.
В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.
В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом,– оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.
Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:
- процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;
- разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т.д.).
Второе из условий непрерывности планирования – постоянное следование планов друг за другом, компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:
- неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
- изменяются не только фактические предпосылки, но и представление фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях; если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.
И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые «резервы», иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».
Однако существуют определенные пределы резервов планирования:
- резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;
- слишком низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.
С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.
Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.
Принцип точности: всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с неопределенностью окружающей среды фирмы. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.
Наверное, это нормальное качество любого менеджера по маркетингу - отсутствие тяги к планированию. Планирование воспринимается как ненужная работа, как потеря времени. Планирование не должно замещать действие. План должен быть четким, ясным и коротким. Он должен быть гибким - если маркетинговая среда, рынок, меняется за часы, то и вы должны уметь изменить свой план за секунды.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования;
- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь;
- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);
- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).
Планы маркетинга классифицируются по следующим признакам:
По длительности: краткосрочные (до года), среднесрочные (2 – 5 лет) и долгосрочные (5 – 15 лет). Многие фирмы используют сочетание этих планов. Более детализированными и оперативными являются краткосрочные и среднесрочные.
По масштабу: отдельный маркетинговый план для каждого основного продукта; интегрированный, включающий всю продукцию; общий хозяйственный план с выделением раздела по маркетингу. Самым приемлемым и часто используемым является план для каждой ассортиментной группы. Единый интегральный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг. Общий хозяйственный план обычно используется изготовителями продукции производственного назначения.
По методам разработки: снизу вверх или сверху вниз. Если план разрабатывается снизу вверх, то бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга определяются на основе информации продавцов, управляющих по продукту, сотрудников служб по рекламе и др. Этот план более реалистичен (так как опирается на оперативную информацию), хорошо воздействует на психологический климат организации. Недостатками могут быть возникающие трудности при координировании и сведении плана в единый интегрированный, а также противоречия в оценках воздействия рекламы на сбыт нового товара. При разработке плана сверху вниз деятельность управляется централизованно и находится под контролем высшего руководства. В этом случае используются комплексные альтернативы относительно конкуренции (и других внешних факторов), а также обеспечивается единое направление маркетинговой деятельности. Однако при данной разработке плана уменьшается вовлеченность в процесс руководителей более низких уровней, может ухудшиться психологический климат фирмы.

1.2 Разработка плана маркетинга
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам 3 .
Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.
Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.
То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность предприятия (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.
Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы – каждый год на последующие пять лет 4 .
Голубков Е.П. отмечает, что как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:
- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
- исследования и разработка новых продуктов;
- план сбыта – повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
- план рекламной работы и стимулирования продаж;
- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
- план цен, включая изменение цен в будущем;
- план маркетинговых исследований;
- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации) 5 .
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.
Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана. Ф. Котлер приводит следующий пример аннотации:
«Маркетинговый план на 2006 год направлен на достижение значительного по сравнению с предыдущим годом увеличения объема продаж и прибыли компании. Предполагаемый объем продаж составляет 240 миллионов долларов, запланированная прибыль составляет 20% от объема продаж. Мы считаем, что этого роста можно достичь за счет уменьшения издержек производства, повышения уровня конкурентоспособности и совершенствования методов распространения товара. Чистая прибыль от основной деятельности составит 25 миллионов долларов, что на 25% выше, чем в прошлом году. Для достижения этих целей на стимулирование сбыта необходимо выделить 4,8 миллиона долларов или 2% от запланированного объема продаж. Расходы на рекламу должны составить 7,2 миллиона долларов или 3% от запланированного объема продаж...»
Текущая маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).
Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать 6 .
Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом, как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.
Разработка маркетингового плана начинается с постановки целей развития предприятия. Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным 7
и т.д.................

Маркетинговое планирование

Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование маркетинга играет огромную роль в деятельности предприятия. Знание принципов и технологии разработки плана маркетинга, а также эффективное его использование позволяет привести фирму к успеху на рынке. Грамотно составленный план маркетинга поможет в решении проблем, стоящих перед каждым руководителем: повышение прибыльности, привлечение и удержание потребителей, определение наиболее перспективных направлений развития бизнеса.

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия -- системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

Определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;

Формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);

Определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);

определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения -- действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе -- план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Годовой план предприятия, соответственно, устанавливает общие цели предприятия (куда входят рыночные, финансовые, производственные, инновационные и цели в области управления персоналов) и определят пути и способы их достижения.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Схема разработки плана развития предприятия выглядит следующим образом (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Схема разработки плана развития предприятия

Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности -- одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

Стратегия -- это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования)

Крайний вариант гибкой системы планирования -- это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

1. Системный подход к планированию. План предприятия -- это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

План маркетинга - документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании , в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения.

Стратегический план маркетинга , разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегический маркетинговый план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга.

Оперативный план маркетинга (годовой план маркетинга ) описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

Маркетинговый план компании является ключевым при планировании деятельности, наряду с бюджетом, производственным планом, планом продаж. Годовой план предприятия, соответственно, устанавливает общие цели предприятия, однако для работе в конкурентной среде маркетинг - усилия на рынке - являются основной функцией предприятия. Всвязи с этим, план маркетинга доминирует по значению над другими разделами общегодового плана, поскольку:

1. целевые показатели маркетингового плана оказывают прямое влияние на показатели других разделов годового плана;
2. решения, записанные в маркетинговом плане определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать;

План маркетинга служит ключевым руководством для работы персонала, занятого в маркетинговых мероприятиях фирмы.

Необходимость в плане маркетинга . План маркетинга подобен маршрутному листу путешественника, является одновременно и картой и компасом. Маркетинговый план фиксирует текущие позиции (место нахождения) предприятия, векторы движется, целевые точки, и, что самое главное, фиксирует те действия, которые фирма должна предпринять, чтобы попасть в намеченные точки. Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки.

Проблемы отсутствия плана маркетинга.

1. Компания развивается спонтанно, от удачи - к неудаче;
2. Постоянно конфликтуют возможные схемы, существующие варианты развития. Как причина - распыление усилий, средств, потеря времени;
3. Не определена ЦА, разночтения в ее оценках от времени-к времени приводят к проблемам, описанным пунктом выше;
4. Предприятие хаотично закупает продукцию, пытается деверсифицировать товарное предложение в тот момент, когда требуется концентрация на основном товарном предложении;

Цели плана маркетинга .

• систематизация, формальное описание идей руководителей компании, донесение их до сотрудников;
• установление целей маркетинга, обеспечение контроля их достижения;
• концентрация и разумное распределение ресурсов фирмы.

Процесс разработки плана маркетинга. Разумно предложить следующий последовательный процесс, в результате выполнения пунктов которого формулируется план маркетинга фирмы. Процесс состоит из шести обязательных к выполнению шагов:

1. Определение миссии предприятия;
2. SWOT-анализ;
3. Определение целей и стратегии организации в целом;
4. Определение задач и программы действий по их реализации;
5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением;
6. Составление бюджета маркетинга.

Более подробно по пунктам:

1. На этапе описания миссии определяется назначение всех последующих усилий компании;
2. SWOT-анализ дает четкое понятие о том, где находится компания (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) и что она из себя представляет: анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды);
3. Третий раздел представляет собой основу для разработки конкретной программы маркетинговых действий. Этот этап плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия. На основе всего перечисленного формулируются основные цели деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.
4. На четвертом этапе определяются задачи департамента маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач. На этом этапе конкретизируются стратегические направления действия фирмы путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.
5. Пятый этап позволяет нам получить сам документ, с определением значений параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга, осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.
6. Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

В маркетинговой литературе встречается описание процесса разработки плана маркетинга состоящее из большего количества пунктов. Поймите, количество пунктов не важно, важно понимание того, что имеено описанный набор последовательных работ позволяет получить документ, именуемый "план маркетинга". Детализация этого набора работ может действительно быть записана и большим количеством пунктов, которые могут быть формулированы другими словами.

Структурно план маркетинга состоит из следующих разделов документа:

• основные итоги деятельности за предыдущий период;
• анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;
• выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;
• стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;
• мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;
• бюджетный план маркетинга (маркетинговый бюджет).

Количество показов: 146553

Вклад маркетинга в коммерческий успех производственной, распределительной и торговой деятельности состоит в подробном анализе будущих возможностей по удовлетворению запросов потребителей, а также полностью профессиональном подходе к организации продаж правильно определенным рыночным сегментам таких товаров или услуг, которые приносят желаемую прибыль. Здесь важны как цены и скидки, так и реклама и стимулирование, а их связь с предложением това­ра является первостепенной. Но подобные обязательства и действия не должны ошибочно приниматься за бюджет или прогнозы, которые всегда были коммер­ческой необходимостью. Процесс маркетингового планирования связан с иденти­фикацией того, какие долгосрочные продажи и кому будут осуществляться, что­бы дать шансы на достижение целей бюджета. Также шансы на успех зависят от того, насколько хороши информационные службы организации, а также насколь­ко удачно подобраны стратегии относительно распознанных маркетинговых воз­можностей.

Маркетинговое планирование - это логическая последовательность и серия действий, ведущих к установлению маркетинговых целей и формулировке плана для их достижения. Это управленческий процесс. Концептуально сам процесс очень прост. Маркетинговое планирование само по себе представляет структури­рованный процесс идентификации и письменного описания вариантов формули - ровок маркетинговых целей, согласованных с общими целями компании, а также календарного планирования и определения стоимости конкретных действий, ко­торые, вероятнее всего, приведут к достижению заданных целей. Именно систе­матизация этого процесса лежит в центре теории маркетингового планирования.

Таким образом, маркетинговое планирование - это управленческий процесс, результатом которого является маркетинговый план. Существуют два главных вида маркетингового плана:

♦ Стратегический маркетинговый план.

♦ Тактический маркетинговый план.

Стратегический маркетинговый план - это такой план, который рассчитан на три года или более. Это письменный документ, который описывает, как менеджеры воспринимают позицию своей компании на рынке относительно конкурентов (если конкурентное преимущество четко определено), каких целей они хотят до­стичь, как они намереваются это сделать (стратегия), какие ресурсы потребуются и каковы будут результаты (бюджет).

Три года - это самый популярный период планирования для стратегического маркетингового плана. Пять лет - это более длительный период, который теряет популярность по причине частых технологических и других перемен во внешней среде.

Тактический маркетинговый план представляет собой детальную схему и расчет стоимости конкретных акций, необходимых для достижения целей, установлен­ных на первый год в стратегическом маркетинговом плане. Тактический план, как правило, составляется на один год.

Исследование М. Мак-Дональдом (McDonald, 1984) практики маркетингового планирования показывает, что успешные представители завершают разработку стратегического плана до начала составления тактического плана. Неуспешные организации зачастую вообще не беспокоятся о стратегическом маркетинговом пла­не, полагаясь на прогнозы продаж и соответствующий бюджет. Проблема данного подхода состоит в том, что многие менеджеры продают товары и услуги, которые они считают легкими в продаже, потребителям, которые меньше всего оказывают сопротивление. Посредством, во-первых, развития краткосрочных тактических маркетинговых планов, а во-вторых, экстраполируя их, менеджеры просто преуспе­вают в экстраполяции своих собственных недостатков. Подготовка подробного пла­на маркетинга типична для тех компаний, которые путают прогнозы продаж и со­ставление бюджета со стратегическим маркетинговым планированием.

1. Определение миссии.

2. Финансовый обзор.

3. Обзор рынка:

♦ структура рынка;

♦ тенденции рынка;

♦ ключевые рыночные сегменты;

♦ анализ пробелов.

4. Возможности/угрозы:

♦ для товара;

♦ для сегмента;

5. Сильные/слабые стороны:

♦ для товара;

♦ для сегмента;

6. Проблемы, которые нужно решить:

♦ для товара;

♦ для сегмента;

7. Резюме портфеля.

8. Предположения.

9. Маркетинговые цели:

♦ стратегический фокус;

♦ товар-микс;

♦ разработка товаров;

♦ снятие с производства;

♦ расширение рынка;

♦ целевые группы потребителей.

10. Маркетинговые стратегии («4Р», позиционирование/брендинг):

♦ продвижение;

♦ распределение (место).

И. Требования к ресурсам:

♦ бюджет.

Комментарии к разделам данного перечня приведены ниже.

1. Общий обзор:

♦ общие цели, включают следующее:

1) Объем или стоимость.

2) Прошлый год.

3) Оценка текущего года.

4) Бюджет на следующий год.

5) Валовая прибыль.

6) Прошлый год.

7) Оценка текущего года.

8) Следующий год.

Каждый пункт необходимо прокомментировать и объяснить.

♦ Общие стратегии - т. е. новые покупатели, новые товары, реклама, сти­мулирование сбыта, обслуживание, ценообразование.

2. Более подробный обзор

♦ Подцели: более подробные цели должны надлежащим образом форму­лироваться для товаров или рынков, или сегментов, или крупных по­требителей.

♦ Стратегии: должны быть определены средства, с помощью которых бу­дут достигнуты подцели.

♦ Действия/тактика: должны быть установлены детали, время, обязанно­сти и затраты.

3. Обобщение маркетинговых мероприятий и затрат.

4. План для непредвиденных обстоятельств: важно включить данный план, который должен поднимать следующие вопросы:

♦ Каковы основные предположения, на которых базируется план на год?

♦ Какими будут финансовые результаты (т. е. величина текущего дохо­да), если эти предположения не оправдаются? Например, если прогноз выручки базируется на предположении, что будет принято решение ку­пить новое оборудование за счет крупного клиента, каков будет резуль­тат, если данный клиент не появится?

♦ Как будут регулироваться данные предположения?

♦ Какие действия будут предприняты для смягчения неблагоприятных финансовых последствий от нереализованного предположения так, что­бы реализовать прогноз прибыли к концу года? Оцените риск, выясняя, что может пойти не так с каждым предположением, влияющим на ко­нечный результат. Например, если ключевым предположением явля­ется рост рынка, составляющий 5%, то определите, каков может быть самый низкий темп роста, до того как будет принято решение. Для ка­питального проекта это будет точка безубыточности.

5. Текущие результаты и финансовые показатели должны включать:

♦ Выручку.

♦ Валовую прибыль.

♦ Исправления.

♦ Маркетинговые затраты.

♦ Административные расходы.

♦ Проценты.

♦ Норму прибыли с продаж.

♦ Норму прибыли на инвестиции.

6. Планирование основной деятельности - в результате должен быть пред­ставлен итог основных мероприятий с указанием начала и окончания дей­ствий. Это должно значительно помочь в мониторинге выполнения годово­го плана.

7. Другое - может быть представлена информация, такая как план торговых визитов, который может быть внесен в годовой план маркетинга.

Определение миссии

Это первый пункт, который должен появиться в плане маркетинга. Миссию необ­ходимо определить для того, чтобы убедиться в том, что raison d’etre* бизнес-еди­ницы, для которой составляется план, ясно прослеживается. Должны быть сдела­ны краткие заявления, которые освещают следующие пункты:

1. Роль, которую исполняет бизнес-единица, например генератор прибыли, департамент обслуживания, искатель возможностей.

2. Определение бизнеса, например нужды, которые удовлетворяет данная бизнес-единица, или выгоды, которые она предоставляет. Не будьте слиш­ком конкретны (т. е. «мы будем заниматься производством машинного обо­рудования») и слишком пространны (т. е. «мы занимаемся конструктор­ским бизнесом»),

3. Отличительные квалификации. Это краткое описание, которое применя­ется только к бизнес-единице, готовящей план. Описание, которое может в равной степени быть применено к любому конкуренту, неудовлетвори­тельно.

4. Указания на будущее направление. Краткий обзор основных вопросов, ко­торым бизнес-единица должна уделять пристальное внимание (т. е. пере­ход в новый сегмент).

Финансовый обзор

Данный раздел предназначен для того, чтобы охватить в целом маркетинговую деятельность бизнес-единицы. Здесь должны быть приведены количественные показатели деятельности (табл. 1).

Менеджеры бизнес-единицы должны давать отчет о причинах плохой или хо­рошей результативности деятельности. Они должны использовать показатели дохода (t - 1), чтобы сравнивать осмысленно. Необходимо использовать те же са­мые базовые показатели, что и в прошлом году, для каждого последующего проек­та данной системы.

Кроме того, в этом разделе представляется сводка финансовых показателей. Ее цель - подытожить для специалиста, читающего план, финансовые затраты на весь трехлетний период планирования. Она может быть представлена в виде диаграм­мы или графика, указанного на рис. 1. Необходимо дать краткий комментарий.

Прогноз f+1 t + 2 f + з на текущии год (t)

Рис. 1. Сводка финансовых показателей на трехлетний период планирования Обзор рынка

Данный раздел обрисовывает краткую картину рынка перед тем, как перейти к деталям отдельных рыночных сегментов, которые находятся в центре внимания маркетингового плана.

Эта система базируется на сегментировании рынка, разделяя его на однород­ные потребительские группы, каждая из которых имеет характеристики, которые могут использоваться в маркетинговых действиях. Данный подход выбран, пото­му что только он зачастую оказывается наиболее полезным, поскольку позволяет развивать имеющиеся рынки. Альтернативным является подход, ориентирую­щийся на товар. Он редко когда подходит, учитывая разнообразие различных потребительских групп на рынке, где конкурируют многие организации. Сег - ментационный подход к рынку более полезен, открывая как слабые места, так и возможности развития, нежели подход, ориентирующийся на товар.

Поскольку трудно дать четкие инструкции о том, как подготовить данный раз­дел маркетингового плана, можно предложить обзор рынка, который подводит итог тому, что, по мнению менеджеров, является ключевыми факторами в их ры­ночных сферах. Завершая данный раздел, менеджеры должны обратить внимание на следующие пункты:

1. Каковы главные товары, рынки (или сегменты), которые склонны предо­ставлять возможности для бизнеса, подходящие для организации?

2. Как они изменяются, т. е. какие из них сокращаются, а какие - растут?

Данный раздел должен быть коротким и включать некоторые комментарии о том, что происходит на рынке. Будет очень полезно, если менеджеры смогут пред­ставить большую часть информации в визуальном формате (т. е. диаграммы, жиз­ненный цикл товаров и др.).

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, проблемы, которые нужно решить

Чтобы определить маркетинговые цели и будущую стратегию, необходимо в пер­вую очередь подвести итог существующему положению на рынке или рынках. В отношении основных товаров, рынков (сегментов), освещенных в предыдущем разделе, должен быть проведен SWOT-анализ:

♦ Каковы возможности?

♦ Каковы настоящие и будущие угрозы бизнесу в каждом сегменте, который был идентифицирован как важный?

♦ Каковы различия между сильными и слабыми сторонами бизнес-единицы по отношению к главным конкурентам? Другими словами, почему потен­циальные потребители в ключевых рыночных сферах предпочитают иметь дело с данной организацией, а не с ее конкурентами?

В конце должен быть подведен итог по ключевым проблемам основных сег­ментов, которые нужно решить в планируемом периоде. Данные проблемы будут ясны из SWOT-анализа.

Резюме портфеля

Именно результаты проведенного SWOT-анализа облегчают процесс быстрого восприятия всей конкурентной позиции и относительную важность каждого из сегментов. Резюме портфеля подводится довольно быстро посредством составле­ния матрицы из четырех квадрантов, которые показывают все важные товары/ сегменты рынка, описанные выше. Пример приведен на рис. 2.

Из рис. 2 можно видеть, что горизонтальная ось отражает результаты анализа преимуществ и недостатков, а вертикальная ось определяет степень привлека­тельности каждого из рассматриваемых сегментов, содержащихся в плане. Круги относятся к текущему обороту каждого сегмента. Круги, нарисованные пункти­ром, показывают уровень продаж трехлетней давности.

Таким образом, одни сегменты становятся менее привлекательными, а другие более привлекательными; в одних сегментах бизнес-единица становится сильнее конкурентов, а в других - слабее.

В квадранте, нарисованном в левом нижнем углу, преимущества велики, но рынок менее привлекателен, вероятно, из-за недостатка роста. Бизнес-единица должна в этом случае стараться поддерживать данные показатели и управлять ими на благо компании.

В верхнем левом квадранте преимущества высоки и рынок привлекателен, ве­роятно, из-за того, что они быстро развиваются. Бизнес-единица, возможно, долж­на осуществлять большие инвестиции в данные рыночные сферы и стараться уве­личивать долю рынка.

В верхнем правом квадранте мы видим низкий уровень преимуществ, но ры­ночные сферы привлекательны. Здесь бизнес-единице, вероятно, нужно делать выборочные инвестиции для того, чтобы улучшить свою конкурентную позицию.

Наконец, в нижнем правом углу нет преимуществ и рынок не обладает привле­кательностью. В таких случаях, вероятно, следует использовать данные сферы рынка для извлечения прибыли.

Данная матрица, которая иногда называется матрицей направленной полити­ки, дает ясное указание на возможные маркетинговые цели и стратегии, которые будут определены для каждого сегмента.

Предположения

Основные предположения для планирования главным образом касаются внешних особенностей и предполагаемых перемен, которые будут оказывать значительное влияние на достижение маркетинговых целей. Они могут включать такие вещи, как темп роста рынка, расходы организации, капитальные инвестиции и т. д.

Предположения должны быть малочисленными и относиться только к ключе­вым проблемам, например к тем, которые были определены в SWOT-анализе. Если план можно реализовать безотносительно предположений, то тогда в них нет необходимости и они могут быть удалены.

Маркетинговые цели

Следуя идентификации и обоснованию основных преимуществ, недостатков, воз­можностей и угроз, а также ясному представлению условий, влияющих на бизнес,
легче определить маркетинговые цели, они будут реалистичными заявлениями о том, чего бизнес-единица желает добиться на рынке.

Это самый важный шаг во всем процессе, так как он определяет направление, схему и расходы деятельности.

Цель состоит в том, чего требуется добиться. Стратегия заключается в том, как планируется это сделать. Таким образом, существуют цели и стратегии на всех уровнях маркетинга. Например, могут быть рекламные цели и стратегии, ценовые цели и стратегии и т. д.

Однако важным моментом в маркетинговых целях является то, что они долж­ны относиться только к товару или рыночным сферам, так как финансовые цели могут быть достигнуты только посредством продажи чего-либо кому-либо. Рек­лама, ценообразование и другие элементы маркетинга-микс являются средствами (стратегиями), посредством которых деятельность может иметь успех. Таким об­разом, нельзя путать цели ценообразования, цели стимулирования продаж, рек­ламные цели с маркетинговыми целями.

Если прибыль и денежные средства должны быть максимизированы, то каж­дая бизнес-единица обязана внимательно рассмотреть, как меняются нужды их клиентов и как соответственно необходимо изменить товары, которые они предла­гают. Поскольку изменение неизбежно, необходимо проанализировать два главных параметра коммерческого роста, т. е. развитие товара и развитие рынка. Марке­тинговые цели связаны с:

♦ предложением существующих товаров для существующих сегментов;

♦ предложением новых товаров для существующих сегментов;

♦ предложением существующих товаров для новых сегментов;

♦ предложением новых товаров для новых сегментов.

Маркетинговые цели должны быть количественными и выражаться по мере возможности в стоимостных показателях с точки зрения объемов и долей рынка. Нужно избегать общих направляющих терминов, таких как «увеличивать до край­ности», «проникать», если в них отсутствуют количественные показатели (см. КО­ЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ В МАРКЕТИНГЕ).

Маркетинговые цели должны охватывать перспективу трехлетнего планирования и должны сопровождаться широкими стратегиями (обсуждаются в следующем раз­деле), а также широкими проектами доходов и расходов на весь трехлетний период.

Маркетинговый план, составляемый на один год, должен содержать конкретные цели для первого года трехлетнего запланированного цикла и соответствующие стра­тегии, которые будут использоваться для достижения данных целей. На данном эта­пе стоит отметить, что ключевым документом в годовом цикле является трехлетний стратегический план. План на один год представляет конкретные действия, которые должны быть предприняты на первом году осуществления стратегического плана.

Одна из основных задач маркетинга — установлениемаксимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функциймаркетинга на должном уровне малореальнабез продуманного и всеобъемлющего планирования.

Планирование — это вид деятельности, связанные с постановкой задач и действий в будущем. План оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

Отмечая важность планирования для хозяйственной деятельности фирмы, известный английский ученый — специалист но управлению — К. Л. Хадсон пишет в своей книге "Организация и управление предприятием": планировать — значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени, и далее, что планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлятьразмахом, скоростью и последствиями изменений.

Эффективное внутрифирменноепланированиепредполагает необходимостьсоблюдения следующихосновных принципов:

• оно должно обладать необходимойгибкостью иадаптивностью, т. е. своевременнореагировать на изменения внешней среды предприятия;
• планированием должны заниматься, прежде всего, те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы;
• уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.

Связь между системой маркетинга и планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

• определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;
• формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);
• определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);
• определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

Важнейшими составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются и планирование (составление плана) маркетинга.

Здравый смысл подсказывает, что фирме, выходящей на внешний рынок, надо предлагать первоначально товары, которые она уже производит и продает на внутреннем рынке, а не пытаться торговать чем-нибудь новеньким. Естественно, этот традиционный для фирмы товар должен соответствовать требованиям потенциальных внешних покупателей по своим потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.

Прежде чем приступить к описанию следующего этапа, мы должны сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, — с анализа рынка, конкурентов и т. д. Однако в этом случае мы столкнулись бы с ситуацией — "из-за деревьев не видно леса". Все эти этапы имеют смысл только в контексте главной цели: планирования маркетинга и его контроля. Вот почему мы решили пойти по следующему пути: сначала описать всю процедуру, вводя новые термины и лишь вкратце их разъясняя, чтобы представить полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого этапа и каждого употребленного понятия.

Итак, следующий этап "предпланирование" — выбор рынков , на которых целесообразно работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.

Исходя из имеющихся товаров и прогнозов рыночной обстановки (наверное, излишне упоминать, что оцениваются только реальные рынки, имеющие хотя бы минимальную перспективу), устанавливают задание каждому отделению фирмы: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении (сбытовые квоты). Среди товаров выделяют обычно новые товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары слабые, спрос на которые падает либо неопределенен в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям спроса.

Важный этап планирования — установление цен . Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены . Для определения цены имеет первостепенное значение превышение спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, "войну цен" можно только после тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж — вопрос, который каждая фирма решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей фирмы. Готовых рецептов на все случаи жизни нет, общим же правилом является то, что чем менее "серьезен" и более "массов" товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики. По сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения — действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие фирмы устраивают многодневные "экскурсии" для работников центрального управленческого звена за границу, где люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов фирмы, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей же маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале фирмы, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодчески созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

Процедура планирования представляет собой не линейный, а кольцевой, циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый наверху план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими снизу данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.

Похожие статьи