Сущность и этапы планирования

Цели и миссия организации..

Стратегическое планирование.

Реализация стратегического плана.

Управление по целям.

Сущность и этапы планирования

Планирование - процесс определения целей и задач организации на определенную перспективу и разработка способов их достижения.

Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей организации.

Планирование обычно осуществляется в три шага и анализируется процесс выполнения плана с помощью функции контроля.

Три шага планирования:

Постановка целей и задач организации.

Прогнозирование окружающей среды, в которой эти цели должны быть достигнуты.

Планирование (установление) способов достижения целей.

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей и фактических.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Обеспечить эту точность невозможно без точного бухгалтерского учета и обширной статистической базой полученной с помощью управленческого учета.

Любое планирование в то же время основывается на неполных данных. Качество его в значительной мере зависит от интеллектуального уровня и компетентности сотрудников, осуществляющих данную функцию.

Различают стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование (долгосрочное) широко применяется в мировой практике. Как правило, оно связано с разработкой стратегии, носит описательный характер и разрабатывается высшим руководством компании на 3-5-10 лет.

Тактическое планирование – краткосрочное до 1 года. Оно обычно увязывает планы различных партнеров, либо отдельные моменты плана являются общими для предприятия производителя и его партнеров. На российских предприятиях основным документом текущего планирования является техпромфинплан.

Выполнение годовых планов нуждается в детализации, распределении показателей по подразделениям, установлении маршрутов движения производства по технологическим переходам, организации и контроля производственного процесса. Все эти вопросы отражаются в оперативно-производственном планировании.

Оперативное планирование конкретизирует (детализирует) годовые планы во времени и пространстве. Функции ОПП выполняют производственно-диспетчерские или планово-экономические отделы предприятий.

Многие исследования ясно показывают, что существует сильная взаимосвязь между планированием и успехом организации. В одном исследовании было установлено, что руководители (217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций) составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Еще более сложные исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.

Цели и миссия организации.

Организации создаются для удовлетворения личных потребностей и целей тех людей, которые их создают, и их членов. Но организации сами по себе также имеют цели, отличающиеся от целей индивидуальных членов. Индивидуальные цели настолько различны, что возможно нет организаций, которые смогли бы все эти цели удовлетворить. В то же время организации не могли бы эффективно осуществлять свою деятельность без достижения некоторых из них.

Чем больше целей достигает организация, тем более она эффективна. Поэтому, каждая организация в первую очередь должна определить состав индивидуальных целей ее членов. Это поможет затем определить организационные цели, способствующие достижению личных целей. Этот процесс направляется руководителем, на самом деле это наиболее важная его задача.

Цель – это желаемый результат, которого стремится достичь организация или индивидуум.

Значение целей организации заключается в том, что они:

Служат ориентиром для направления усилий в организации;

Необходимы для координации усилий;

Позволяют создать способы достижения;

Организации, которые стремятся быть эффективными и расти должны постоянно обновлять свои цели;

Цели необходимы для определения эффективной политики, процедур, методов, стратегий и правил;

Ясно определенные цели организации являются ее путеводными звездами.

Когда цели, миссия и задачи спланированы для всей организации и координируется их выполнение, результат, как правило, достигается. Хорошо определенные и интегрирующие цели и задачи организации имеют ряд преимуществ :

Они влияют на поведение людей в организации, делая его более рациональным, более скоординированным и более эффективным, так как каждый знает для достижения целей надо работать в направлении этих целей;

Реальные цели дают возможности для измерения, сравнения и оценки показателей их выражающих;

Эффективные цели также могут быть хорошими мотиваторами, так как они позволяют члену организации легче связать достижение своих личных целей с работой в организации. Он знает, что от него ожидают и что от него требуется для того, чтобы быть успешным в организации. Установив эффективные цели, менеджер помогает сотрудникам на всех уровнях организации понять, как они могут достичь своих собственных целей, направляя свои усилия на достижение целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – это миссия организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии.

Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Миссия организации должна включать в себя:

назначение организации (вид деятельности);

рабочие принципы (в соответствии с внешней средой);

характеризовать культуру организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА.

Складское хозяйство является важнейшим звеном в обще комплексе вспомогательных служб на предприятиях. Значительная часть грузопотоков предприятий проходит через склады, которые занимают значительную часть территории.

Складское хозяйство обеспечивает бесперебойное снабжение предприятий необходимыми средствами производства, а также количественную и качественную сохранность, находящихся на складах материалов. На складах осуществляется прием, комплектование, подбор, сортировка и прочие операции подготовительного или заключительного характера, а также отпуск материалов.

Склады должны располагать необходимой площадью, подъездными путями с достаточным фронтом погрузочно-разгрузочных работ. Техническое устройство складов должно обеспечивать рациональные условия хранения материалов.

Общезаводские склады обслуживают всех заводских потребителей или несколько цехов.

Цеховые склады обслуживают только один цех и создаются обычно в тех случаях, когда этот цех потребляет большие количества одного или нескольких материалов.

Планирование производства – это разработка программы работы предприятия и всех его низовых звеньев, выраженная в виде показателей (заданий) и направленная на наиболее рациональное и эффективное использование как трудовых ресурсов, так и средств производства.

Планирование охватывает все стороны деятельности предприятия: производственную, хозяйственную, финансовую, снабженческо-бытовую, строительную, а также его социальное развитие.

Основной задачей планирования на предприятии является установление путей и методов, обеспечивающих успешное выполнение основных заданий, предусмотренных планом.

К планированию предъявляется ряд требований, которые выражаются в виде его основных принципов:

Директивность основных плановых показателей (заданий). Этот принцип означает обязательность выполнения плановых заданий всеми подразделениями предприятия;

Сочетание и взаимосвязь планируемых показателей (заданий) на всех уровнях управления;

Соответствие и взаимосвязь перспективных и текущих планов, т.е. должна быть обеспечена непрерывность планирования, которое не прекращается к моменту окончания планового периода, а также необходимость учёта и отражения в планах вновь появляющихся факторов (внешних и внутренних), появления новых резервов производства, ранее не предусмотренных в плане. Так, на основе перспективного плана разрабатывается годовой план на следующий плановый период, где могут быть внесены изменения, отражающие вновь появившиеся условия производства и обеспечение материально-техническими ресурсами (изменение поставщика и качества сырья и материалов, изменение спроса на продукцию и т.п.);

Системный, комплексный подход к определению показателей (заданий), их сбалансированность и взаимоувязка;

Эффективность и оптимальность устанавливаемых планов (заданий) на всех уровнях управления, т.е. план должен быть направлен на наиболее эффективное использование производственных ресурсов предприятия и обеспечение спроса в продукции потребителей;

Стабильность планирования, т.е. нежелательность частых изменений в установленном плане.

Планирование на предприятии включает в себя текущее и перспективное (вплоть до стратегического) планирование. Текущие планы составляются на месяц, квартал, год, а перспективные – на пять лет и более. Перспективные планы выражают основную линию развития на ряд лет, а текущие – представляют конкретную программу работ на более короткие периоды.

Особой разновидностью плановой работы является оперативно-производственное планирование, конкретизирующее задание, установленное текущим планом. Оно состоит в разработке заданий на короткие периоды времени по выпуску конкретных видов продукции и по выполнению отдельных работ для каждого исполнителя – цеха, участка, агрегата, рабочего места. Оно призвано обеспечить ритмичную работу всех подразделений предприятия и эффективное использование производственных ресурсов. Оперативно-производственное планирование включает месячные, декадные, недельные, суточные, сменные и даже часовые задания.

К преимуществам регулирования рыночных отношений перед механизмом свободного рынка с его стихийным воздействием на производство можно отнести:

Сочетание решения текущих задач по развитию производства с достижением научно обоснованных стратегических социальных и экономических целей;

Создание реальных предпосылок для использования объективных экономических законов в процессе формирования пропорций и структуры общественного производства;

Соблюдение принципа социальной справедливости в распределении, не допускающего неоправданных различий в доходах населения и предприятий;

Развитие экономических методов регулирования и контроля деятельности предприятий, обеспечивающих сочетание интересов производителей и потребителей.

Основными функциями планирования в условиях рыночной экономики являются моделирование будущих изменений хозяйственной системы и ее среды с точки зрения некоего желаемого состояния и координация действий всех элементов системы для достижения этого желаемого состояния.

Планирование является неотъемлемой частью регулируемого рынка и не противоречит принципам его функционирования. Но оно существенным образом отличается от директивного планирования при командно-административной экономике.

1. планирование выступает не обязательным, а необходимым, дополняющим другие элементы рыночной экономики, инструментом управления хозяйством. В соответствии с этим отсутствует необходимость в «сквозной» системе планирования, объединяющей все уровни хозяйства в единую, жёстко заданную систему; каждый уровень хозяйства имеет свою систему планирования, определяемую сферой влияния и ответственности того или иного органа управления. Выделяют три основных блока планирования: предприятие, территория и страна в целом. Естественно, что они взаимосвязаны между собой через определённые параметры функционирования, однако не являются друг для друга директивами (кроме отдельных случаев, закреплённых в законодательном порядке).

Единство системы планирования, соотнесённость планов друг с другом обеспечивает рыночная инфраструктура.

2. главным и основным звеном планирования становится предприятие (организация), где его роль даже повышается и получает новое качественное содержание.

При директивном планировании предприятие получало все данные для работы из вышестоящих органов и задача плановых служб состояла лишь в распределении плановых заданий среди подразделений и контроль за их выполнением. Теперь же руководство предприятия само ответственно за планирование организации работы, снабжение предприятия сырьём, а главное – реализацию готовой продукции. Более того, важным становится не только текущее, но и перспективное планирование, определяющее стратегическое направление развития предприятия и долгосрочное распределение средств. Планирование деятельности предприятия осуществляется им самостоятельно, никто, если это не противоречит закону, не может вмешиваться в этот процесс.

3. в условиях рыночной экономики изменяется система показателей, по которым осуществляется планирование. Существенно повышается роль таких показателей, как прибыль, затраты на производство (себестоимость), срок окупаемости. Появляются новые показатели: норма прибыли на весь капитал (или на объём продаж), наличность (свободные средства), предел чистого дохода, ликвидность и другие. Вместо общепринятых и привычных показателей валовой, товарной и реализованной продукции применяется показатель «объём продаж».

Потребность в долгосрочном планировании вызвана двумя основными причинами: длительным циклом создания сложных объектов и необходимостью иметь чёткие представления о масштабах развития экономики и культуры страны, её отраслей и регионов на перспективу. Перспективный план позволяет определить реальные возможности развития, ресурсные ограничения, выявить количественные и качественные последствия развития.

Долгосрочное планирование базируется на информации о возможных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, о возможных затратах ресурсов, о требуемых сроках окончания основных этапов проведения работ, об организациях, которые примут участие в создании перспективных объектов и так далее.

В среднесрочном плане показатели даются более детализированно, под углом зрения выбора средств для выполнения намеченных целей, определяемых долгосрочным планом, и наиболее эффективного использования средств в производственном процессе. Таким образом, среднесрочный план является более конкретным и детализированным. Обычно он связан с реализацией (в рамках долгосрочного плана) конкретных комплексных программ, требующих для своей реализации период времени, превышающий один год.

Исходными данными для текущего (годового) планирования являются предполагаемый спрос на продукцию, техническая характеристика продукции, финансовые ограничения и сведения о возможных неожиданных изменениях (включая поступление неожиданных заказов, аннулирование заказов, забастовки, нехватку ресурсов), т.е. выясняется, как будет обеспечено производство в течение ближайшего времени имеющимися ресурсами.

Перспективное планирование в условиях рыночной экономики применяется на всех уровнях управления, но его значение и содержательная постановка существенно различаются. На уровне страны или отдельной республики (региона) перспективное планирование представляет собой скорее прогнозирование. На уровне первичного производственного звена, где в рамках единой собственности возможна и необходима достаточно жёсткая организация всех элементов производственного процесса для наиболее эффективного функционирования.

Перспективное планирование на предприятии следует рассматривать как систему, включающую в себя долгосрочное (стратегическое) и среднесрочное планирование. С точки зрения горизонта планирования перспективный план разрабатывается с различной степенью детализации. Долгосрочный план выражает больше стратегию развития предприятия, в нём содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора направлений. Он носит более концептуальный характер, а цифровой материал используется в значительной степени для подтверждения высказываемых предположений. Среднесрочный план более количественный, поскольку он отражает деятельность предприятия в ближайший период. Важнейшими составляющими его являются детальная хронологизация проектов, разбивка по продуктам, наличие конкретных инвестиционных и финансовых показателей. Другими словами, среднесрочный план есть более детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия. Граница между долгосрочным и среднесрочным планами очень размыта и не может быть определена однозначно. Главным критерием временного горизонта плана являются:

а) характеристика отрасли, где работает предприятие (более длительный в «традиционных» отраслях и менее – в отраслях с передовыми технологиями);

б) общая экономическая ситуация в экономике (более длительный при стабильном росте и менее - при экономической нестабильности);

в) профессионализм работников плановых служб и руководства предприятия.

Система планирования, создаваемая на предприятии, определяется многими факторами, в том числе размерами организации, организационной структурой и представлением руководства о роли и значении процессов планирования.

В процессе создания системы планирования деятельности предприятия следует обратить внимание на решение следующих вопросов:

а)Процесс планирования должен быть относительно простым для понимания и использования. Он должен делиться на отдельные фазы, на каждой из которых определяются основные виды деятельности, ответственность и участие подразделений.

б) В процессе планирования важное место занимает определение возможностей использования «внутренних» и «внешних» источников развития. в) В процессе проектирования системы планирования на предприятии необходимо уделять внимание переходу от долгосрочного стратегического к годовому оперативному планированию. Ежегодное планирование касается конкретной программы действий в подразделениях предприятия и исполнения утверждённого бюджета и относится к тактическому планированию. Оно имеет большое значение для реализации долгосрочных планов.

В условиях жёсткой централизации принятых решений, существующей на предприятиях любых форм собственности, размеров и отраслей производства, ответственность за разработку долгосрочных планов лежит на высшем руководстве. Однако сам процесс выработки плановых решений существенно различается. Обычно приняты три основные схемы перспективного планирования:

1. Снизу – вверх (децентрализованно) – характерно для диверсифицированных предприятий.

2. Сверху - вниз (централизованно) – характерно для специализированных предприятий.

3. Интерактивно – представляет собой нечто среднее между децентрализованной и централизованной схемами перспективного планирования и является наиболее распространённой в настоящее время.

Функционально разработкой долгосрочного плана должно заниматься особое подразделение – отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций:

а) формирует стратегическое мышление на предприятии;

б) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

в) организует работу по выработке общей стратегии предприятия;

г) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку перспективного и оперативного планирования;

д) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.

В диверсифицированных компаниях (фирмах) отдел стратегического планирования осуществляет такие функции «сведения» в единый план стратегических проработок отделений.

На российских предприятиях целесообразно на первоначальном этапе выделить группу перспективного планирования в рамках планового отдела, а затем, в случае необходимости, создавать уже самостоятельное подразделение.

Таким образом, можно выделить основные требования, предъявляемые к системе стратегического планирования развития предприятия.

1. должен быть реализован принцип системности, то есть перспективное планирование должно охватывать все сферы деятельности предприятия, все тенденции, изменения и обратные связи.

2. должен быть реализован принцип непрерывности, обеспечивающий своевременную корректировку разрабатываемых перспективных планов исходя из изменений, происходящих как внутри самого предприятия, так и вне системы (регион, экономика в целом), а также согласованность долгосрочных, среднесрочных и годовых планов на предприятии.

3. должна быть обеспечена взаимоувязка разрабатываемых перспективных планов данного предприятия с прогнозами, разрабатываемыми по вертикали (регион, экономика в целом) и по горизонтали (предприятия-поставщики и потребители продукции).

4. в процессе выработки перспективного плана должны быть учтены возможности применения принципиально новых технологий, то есть возможных «технологических прорывов».

5. процедуры и методы разработки перспективного плана развития предприятия должны соответствовать самой системе, являющейся объектом планирования. Поэтому все традиционные методы планирования и прогнозирования должны быть подвергнуты тщательной ревизии, а при необходимости – разработаны принципиально новые процедуры и модельный аппарат.

Планирование деятельности является частью управления предприятием, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности деятельности подразделений. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.

Что входит в планирование деятельности?

Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:

Определение текущего состояния предприятия . Задача подразделяется на оценку экономического состояния компании, определение сфер, в которых предприятие функционирует эффективнее всего. Должны быть также найдены сферы, в которых требуется срочное улучшение. На основании текущего состояния можно установить, каких целей можно достигать при имеющихся ресурсах.
Определение стратегических задач . Рассчитываются они исходя из конкурентной среды, технологий, пожеланий руководства, ситуации на рынке.
Определение имеющихся и необходимых ресурсов . Понятие ресурсов включает в себя и технологии, и оборудование, и кадровый состав.

Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:

Нахождение реалистичных целей.
Определение показателей, на основе которых можно оценивать деятельность предприятия с точки зрения стратегии.
Нахождение перечня приоритетных задач, которые можно решить в данной ситуации и при имеющихся ресурсах.
Установление гибкой методики планирования, которая позволит достичь целей, определенных ранее.

Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.

Как проводится анализ планирования?

Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:

Продуктивность применения трудовых ресурсов.
Эффективность работы производственных подразделений.
Выгода от инвестиционной деятельности, активов.
Расширение предприятия.

На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.

Цели и виды

Рассмотрим основные цели планирования:

Установление объективных перспектив структуры.
Рациональное применение имеющихся ресурсов.
Определение того, какие ресурсы нужно приобрести для достижения поставленных задач.
Снижение риска банкротства до минимума.
Полноценное осуществление научно-технической политики.
Оптимизация контрольных мер.

Планирование позволяет создать объективную картину деятельности предприятия, увидеть его слабые места.

Разновидности

Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:

Общее (предполагает определение совокупных целей работы во всех областях предприятия).
Частное (относится только к определенной области).

Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:

стратегическое (определение дальних целей и ресурсов для их достижения);
оперативное (предполагает анализ текущей деятельности и установление тактических целей);
текущее (заключается в постановке задач на текущий год).

ВНИМАНИЕ! Стратегическое и текущее планирование дополняют друг друга. Второй вид основывается на поставленных целях в долгосрочной перспективе.

Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:

производственная часть;
финансовая сфера;
кадровые вопросы.

Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:

краткосрочной (от месяца до года);
среднесрочной (1-5 лет);
долгосрочной (более пяти лет).

Планирование может быть:

жестким (то есть, его нельзя скорректировать);
гибким (план построен с учетом вероятных изменений).

ВНИМАНИЕ! Жесткий метод на предприятиях применяется крайне редко. Ему сложно следовать. Большую эффективность показывает именно гибкая система.

Методы

Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:

Балансовый . Менеджер определяет баланс между имеющимися потребностями и ресурсами, которые есть на предприятии. Определяется перечень ресурсов, которых нет. Находятся источники их получения;
Расчетно-аналитический . Необходим для нахождения показателей, нужных для анализа достижения поставленных целей. Изучается их динамика. Показатели могут быть следующими: прибыльность, производительность, рентабельность, уменьшение себестоимости;
Графо-аналитический . Ключевой инструмент данного метода - графики. Они помогают определить связь показателей и прочих факторов. К примеру, прибыльность соотносится с текущей ситуацией на рынке;
Программно-целевой . Актуален при работе над программами. Необходим для стратегического планирования. Основная особенность метода - определение эффективности исходя из конкретных результатов. Менеджер ставит цель. Она разбивается на задачи и подзадачи. Обычно цель решает проблему в одной сфере. К примеру, предприятие желает расшириться. Глобальная цель - освоение новых рынков. Задачами может являться заключение договоров в других регионах, аренда помещения, решение транспортных проблем;
Экономико-математические методы . Основным инструментом является расчет. Выполняется он при помощи вычислительной техники. Помогает определить количественные показатели. Обеспечивает возможность разработать несколько альтернатив, из которых выбирается наилучшая на данный момент.

Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является бизнес-план, составляемый на ранних этапах функционирования компании. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Бизнес-план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности компании.

Обычно планированием занимается менеджер. Но, если предприятие очень крупное, данная задача может быть делегирована более узкому специалисту. При осуществлении данной деятельности важно видеть реальную ситуацию, строить план на основании имеющихся внешних и внутренних факторов. Всё это позволит не просто вывести компанию на новый уровень, но и сделать это с максимальной экономией, уменьшением затрат на достижение целей.

Введение

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

Стратегическое планирование - это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении. Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях. Этим и определяется актуальность темы данной работы.

Целью данной работы является изучение организации планирования на предприятии, сущности и особенностей стратегического планирования деятельности предприятия.

Данная цель определила следующие задачи:

изучить организацию планирования на предприятии;

изучить сущность и особенности стратегического планирования деятельности предприятия.

Организация планирования на предприятии

Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования.

Организация планирования на предприятии включает следующие компоненты:

плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

механизм планирования;

процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

В плановый персонал входит весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности, например, для сотрудников планово-экономического отдела, а для других работников плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности, например, для специалистов конструкторского отдела, которые могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий .

Работникам плановых служб приходится решать самые разнообразные задачи:

ставить и координировать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия;

определять приоритеты между увеличением своей доли рынка, или повышением эффективности вложенного капитала;

планирование стратегическое потребитель производитель

если речь идет о рентабельности вложенного капитала, устанавливать направления инвестирования новых средств (в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов продукции).

Структура плановой работы на предприятии зависит от различных параметров предприятия. Именно наличие этих параметров, оказывает непосредственное влияние на организацию процесса планирования.

Можно выделить наиболее существенные из них:

степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;

организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;

размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;

структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

внешние производственно-хозяйственные связи;

количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

уровень качества, конкурентоспособность продукции;

эффективность использования ресурсов;

принятые методы организации производства, труда и управления .

Существуют три принципиальные схемы организации планирования на предприятии:

планирование "снизу вверх" (децентрализованное) осуществляется в направлении от подразделений предприятия к его высшему руководству. В этом случае плановый отдел, как правило, невелик, информация накапливается главным образом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производственные планы отделений инициируют сами оперативные подразделения. В обязанности планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Такая схема планирования позволяет наиболее полно использовать ресурсы предприятия, которые могут быть не известны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) плана.

планирование "сверху вниз" (централизованное) осуществляется в направлении от руководства предприятия и централизованной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивается техническими функциями. В свою очередь, оперативные подразделения, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы. Эта схема обеспечивает решение наиболее важных задач предприятия, а также согласованную работу всех подразделений в рамках единой стратегии. В отличие от предыдущей, данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия.

планирование по принципу "встречных потоков" (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии): идеи формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности.

Если планирование ведется в двух временных разрезах, то долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне предприятия, а среднесрочные - на уровне оперативных подразделений.

Последняя схема является более рациональной, т.к. сочетает сильные стороны и нивелирует недостатки двух предыдущих схем .

предприятие планирование производственный программа

Планирование деятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченных предприятием целей.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций: хозяйственной, социальной, экономической. Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т. д.

Спланировать деятельность предприятия -- это, значит, определить основные направления и пропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков их выпуска.

В настоящее время планирование деятельности является экономической основой свободных рыночных отношений всех хозяйственных субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. Посредством планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом их предложения предприятием на макроэкономическом уровне.

На уровне предприятия планирование призвано обеспечить выпуск высококачественной продукции в необходимых количествах и номенклатуре на основе эффективного и рационального использования ресурсов, а также взаимоувязку деятельности отдельных структурных подразделений.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятий.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

непрерывное повышение эффективности производства и др.

В зависимости от длительности планового периода и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до одного года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

стратегическое,

тактическое,

оперативно-календарное планирование.

Стратегическое планирование заключается в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечивает эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, предоставляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование предполагает разработку краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и др.

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.

В его функции входят:

разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

разработка нормативных плановых документов для структурных и функциональных подразделений предприятия;

согласование планов всех подразделений предприятия;

контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

Большинство современных предприятий в своей деятельности ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работе играет текущее планирование. Его главная цель обеспечить бесперебойную, сбалансированную работу предприятия, как во времени, так и по структурным подразделениям.

Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Годовой план предприятия -- это предвиденная и подготовленная на текущий период программа (прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.

Годовой план предприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до начала планируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года и имеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периода (ПЭП) доводит обязательные разделы плана до структурных подразделений и осуществляет контроль за ходом выполнения плана.

Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:

1. Производство продукции.
1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
2. Ресурсное обеспечение.
2.1. Основные фонды (обновление и использование).
2.2. Оборотные фонды {нормативная потребность и использование).
2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).
2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование),
3. Оценочные показатели,
3.1. Себестоимость продукции.
3.2. Производительность труда.
3.3. Процент реализованной продукции.
3.4. Прибыль, рентабельность.
4. Финансовые обязательства.
4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.
4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
5. Социальное развитие.
5.1. Развитие непроизводственной сферы.
5.2. Улучшений условий труда. Охрана труда.
5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
6. Природоохранные мероприятия.
6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).
6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.