В современной экономике управление хозяйственной деятельностью фирмы во многих случаях осуществляется через реализацию проектов. Таким образом, проект рассматривается как форма целевого управления деятельностью фирмы в рамках бюджета и временных ограничений. Для достижения поставленных целей проект содержит систему решений и мероприятий, которые взаимоувязаны по срокам, ресурсам, исполнителям.
Следующим процессом этапа гестации является диагностика внутренних возможностей; то есть формирование рабочей группы, которая будет выполнять проект. Рабочие группы, осуществляющие деятельность в области технологического развития, должны быть многофункциональными, чтобы быть эффективными.
Процент этих результатов не превышает максимум 15% проектов, обнаруженных на диффузном фронте. Определение спецификаций. В общем, любой проект дизайна обычно имеет некоторый уровень двусмысленности и непредсказуем. С точки зрения «организационного обучения» обязательным требованием является избежание двусмысленности. Поэтому для того, чтобы организация научилась наилучшим образом выполнять проекты технологического развития по требованию, необходимо как можно лучше определить спецификации, и эта деятельность станет одним из ключевых процессов этапа гестации проектов.
При осуществлении инновационной деятельности каждой фазе инновационного процесса соответствует определенный проект либо раздел интегрированного проекта, носящего название “инновационный проект”. Условно назовем проект, относящийся к той или иной фазе инновационного процесса – фазным проектом.
Инновационный проект является разновидностью , бизнес-проекта и представляет собой систему, содержащую множество проектных решений по областям:
Этот процесс требует интенсивной коммуникации между спонсором и потенциальными учеными лабораторий, заинтересованных в развитии, а также области связи и управления технологиями. В этот момент определяются требуемые характеристики артефакта, процесса или технологического продукта; коммерческие требования и технические спецификации.
Подход к экономическому предложению. С базовой технической спецификацией проекта и определением рабочей группы, которая его разработает, можно оценить материалы, инструменты, необходимое оборудование и ожидаемое время для его завершения. С другой стороны, институциональные косвенные должны быть добавлены, чтобы достичь цены проекта, который будет представлен спонсору.
Научная;
Техническая;
Производственная;
Экономическая (финансовая);
Управленческая;
Маркетинговая.
Эта система решений отражается в проектной документации (на Западе для отражения этого аспекта проекта используется термин «design»). Как разновидность бизнес-проекта инновационный проект содержит стандартные разделы:
Экономическое техническое предложение представлено спонсору, и с этим начинается явный и фундаментальный процесс переговоров, чтобы согласовать коммерческие условия, время разработки и технические характеристики проекта с финансовыми взносами, которые спонсор соглашается с предоставлять.
В разных исследованиях, касающихся факторов успеха научно-исследовательских проектов в развитых странах, переговоры не рассматриваются как один из основных факторов успеха проектов развития новых продуктов или технологий. В зависимости от типа отрасли важны другие типы переменных; например, в автомобильной промышленности важны такие аспекты, как производительность сторон или наличие поставщиков. Изучив более шестидесяти статей в литературе в смежных областях, они обнаружили, что ключевыми переменными, которые группируют факторы успеха, являются: рынок, окружающая среда, технология и организация, в которых разрабатывается проект.
Описание предприятия.
Описание продукта.
Проект маркетинговых исследований.
Производственный проект.
Проект сбыта.
Финансовый проект.
Специфическим для инновационного проекта являются разделы, посвященные фазам «Прикладная наука» и «Разработка». Фазе «Прикладная наука» соответствует научно-исследовательский проект, фазе «Разработка» – технический проект (другие названия – проект новой техники, проект нового изделия).
В более чем 120 факторах успеха, выявленных в их исследованиях, переговоры никогда не упоминаются как определяющий фактор, но упоминается эффективность менеджера проекта, способность к управлению, наличие квалифицированного менеджера проектов и коммуникации.
Этот этап является частью прибытия спонсора, который просит разработать проект и завершает соглашение, достигнутое между сторонами, в отношении условий технического предложения. Когда после переговоров по этому вопросу было достигнуто хорошее согласие, наступает момент подписания договорных документов, гарантирующих обеим сторонам достижение развития во времени и форме, а также своевременную выплату финансирования. Он также определяет, кто будет участниками команды разработчиков, и график для отслеживания всех согласованных действий для достижения результатов, которые определены.
Научно-исследовательский проект
Научно-исследовательский проект направлен на решение актуальных практических и теоретических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение. Характерными особенностями научно-исследовательского проекта являются новизна и актуальность поставленной цели, сложность решаемых задач.
Это часть холодного снаряжения. Планирование и административное наблюдение. При подписании договорных документов и выплате авансов открытие проекта, который является внутренним документом, который после его утверждения будет определять внутреннюю логистику исполнения. Этот вступительный документ должен иметь подпись координатора связи и одобрение директора. Открытие проекта является ключевым контрольным документом, который представляет собой планирование ресурсов учреждения, поэтому он должен быть подписан техническим менеджером проекта, соответствующим руководителем отдела и директором центра.
Научно-исследовательский проект состоит из нескольких частей, которые соответствуют этапам работы исследователей. На первом этапе необходимо сформулировать и обосновать научную тему, провести предварительные теоретические исследования, оценить затраты на исследовательские работы и оценить предполагаемую эффективность.
Административный секретариат Центра должен обрабатывать и вводить административную систему, генерирующую элементы бюджета для немедленного осуществления. Управление проектами. Это процесс, основанный на принципе контроля и коммуникации, он требует тщательного учета всех соглашений, которые принимаются в протоколе рабочих совещаний, и проверки их выполнения во времени и форме. Должен быть осуществлен тщательный контроль критического маршрута, а также сроки поставки различных этапов технического проекта и выполнения результатов, согласованных в соглашениях о примирении.
1. Описание фундаментальной научной области, ее достижений и открытий, используемых для решений прикладных задач.
2. Обоснование актуальности выбранной темы. Постановка научных целей. Описание конкретных прикладных задач, которые должны быть решены. Определение ожидаемых научных результатов и области их использования.
3. Обзор достигнутых к настоящему времени результатов (научного задела), имеющихся в данной области. Сравнение ожидаемых результатов с достигнутым мировым уровнем.
– Совместимость проекта с долгосрочными планами и текущей стратегией организацией
Эта фаза управления - это еще один процесс, связанный с временем, стоимостью и связью. Менеджер проекта должен также генерировать и включать документацию по стратегии развития и стратегии интеллектуальной собственности, которая будет проведена позже. Необходимо следить за адекватной упаковкой технологии, производить официальную доставку технологических пакетов и получать письма о принятии и расчете клиентами.
Промышленным технологи хорошо известно, что легче начать проект, чем закончить его. Чтобы закрыть проект, вы должны закончить его хорошо. Поэтому в этой деятельности основное внимание уделяется мониторингу результатов, что очень важно, поскольку оно состоит из поставки разработанных прототипов, руководств по эксплуатации, обслуживания и, при необходимости, изготовления. Часто включаются учебные курсы для операторов и схемы обеспечения запасными частями и наличие деталей на национальном рынке.
4. Выбор методики проведения исследований. Составление планов исследований.
5. Выбор необходимого оборудования, инструментов и материалов. Определение целесообразности приобретения патентов и лицензий. Составление сметы затрат.
6. Оценка предполагаемого экономического эффекта.
7. Приложения. Например, списки научных публикаций по данной теме, научно-технических отчетов, аннотации литературных источников. Эта часть проекта является технико-экономическим обоснованием (ТЭО), которое должно быть утверждено руководством организации и вышестоящими органами.
Его значение совершенно определено в пункте применимой нормы, поскольку оно должно интегрировать юридическую документацию и технологический пакет. Это очень важный аспект, поскольку по закону университеты несут ответственность за свою родовую роль, родовое имущество всех событий, в которых участвует персонал, которые работают в любой из его зависимостей или организаций.
Для исследования требуется оценка и получение сертификатов и соответствующих специальностей, высококвалифицированный персонал, обладающий опытом в области патентов, полезных моделей, промышленных образцов, авторских прав и промышленных секретов. После завершения проекта и получения его технологических результатов необходимо закрыть его путем подписания соглашения о передаче технологии или лицензионного соглашения: это будет зависеть от условий интеллектуальной собственности, которые были согласованы в соглашении о разработке, Если по стратегии принято решение о том, что патентные титулы или авторские свидетельства должны запрашиваться для технологических результатов, необходимо проделать работу по составлению и подаче заявок в соответствующие органы.
После утверждения ТЭО и выделения ресурсов на проведение научных исследований приступают ко второму этапу подготовительных работ. При этом разрабатываются методические указания на проведение исследований, в которых конкретизируются цели и задачи исследования, уточняются и детализируются его методы и планы, решаются вопросы материально-технического обеспечения, стандартизации и метрологии.
После получения титулов интеллектуальной собственности, если спонсирующая организация выражает свою заинтересованность в масштабировании и коммерциализации технологии, она имеет право первоочередно лицензировать технологию. С другой стороны, если спонсор прямо заявляет, что у него нет интереса к использованию технологии, тогда университет полностью может договориться о лицензировании с другой заинтересованной компанией или организацией.
– отношение к делу
Оценка и мониторинг. В дополнение к обзору затрат на разработку и администрирование, понесенных организацией для достижения технологического продукта, необходимо определить, каким образом развитие проекта способствовало возникновению критических компетенций. Это позволяет определить тип проектов, которые являются наиболее успешными и более значительными социальными и экономическими последствиями для содействия академическому развитию групп в плане достижения ожиданий долгосрочного видения Центра.
На третьем этапе выполняются запланированные исследования, после чего проводится анализ полученных результатов. В результате анализа подтверждаются или опровергаются гипотезы, уточняются теоретические модели. В итоге формулируются научно – технические и производственные выводы и составляется заключительная часть проекта – научно-технический отчет. Полученные результаты исследований используются на фазе «Разработка» для создания технического проекта инновации.
Впоследствии необходимо следить за тем, как лицензированные компании осуществляют продвижение и распространение технологий и, по возможности, станут инновациями. Все проекты имели разную продолжительность, с контрактной продолжительностью от трех месяцев до трех лет и были разработаны многодисциплинарными группами ученых, приложенными к различным лабораториям Центра. Следует отметить, что в некоторых случаях, хотя соглашения длились три года, общее время от процесса подачи заявки до процесса лицензирования заняло около десяти лет.
Одновременная деятельность проводилась по многим управляемым проектам; то есть в некоторых случаях может быть начато управление проектом, в других - этап подписания соглашений, а другие - в период закрытия или лицензирования. Поставляемые технологические пакеты можно найти на некоторых различных шкалах лабораторной интеграции. Нет правила, масштаб интеграции зависит от типа технологии и объема, определенного для проекта. По этой причине в окончательной модели, представленной на рисунке 6, показана обратная связь процесса в направлении первоначального процесса.
Технический проект
Логическая схема технического проекта, так же как и научно-исследовательского, соответствует этапам разработки нового изделия. На первом этапе осуществляются, исходя из инновационной идеи, постановка цели проектирования, определение назначения и основных эксплутационных, конструкционных, экономических показателей нового изделия, показателей технического уровня и уровня качества. В экономические показатели обязательно включается лимитная цена. Этому этапу соответствует техническое задание (ТЗ). В разработке ТЗ принимают участие менеджер по инновациям, маркетолог, конструктор, дизайнер.
Проекты технологического развития - это генезис инновационных проектов. Несомненно, применение методов управления проектной технологией, в свою очередь, является генезисом организационных инноваций, которые следует понимать как организационный процесс обучения, в котором информация должна быть приобретена, распространена и регулярно использована.
Как и во всех эмпирических моделях, наши, безусловно, могут быть улучшены из информации, предоставленной новыми случаями управления. Системы управления качеством: Руководство по управлению качеством проектов. Технологические пояснения: взаимосвязь между структурой и функцией технологических объектов. Философия и технология. Общество философии и технологии. 3.
На втором этапе осуществляется поиск вариантов функциональной и структурной схемы нового изделия, экономическое обоснование целесообразности его разработки, выбор окончательного варианта технического решения, проверка его патентной частоты. На данном этапе производится оценка возможности воплотить инновационную идею в конструкцию. Продумываются возможные модификации изделия, предназначенные для различных секторов рынка. Здесь обязательно участие инженера-технолога для оценки вариантов изделия на технологичность.
Маринова Д. Филмор Дж. Модели инноваций. Международный справочник по инновациям. Воспоминания о 1-м Иберо-американском конгрессе по науке, технологии, инновациям и обществу. Дворец горного дела, Мексика, июнь. Луис Роберто Вега Гонсалес. Он инженер-электрик по инженерному факультету Национального автономного университета Мексики. На протяжении более двадцати лет он сотрудничал в нескольких национальных и международных фирмах, разрабатывающих проекты инженерной и технологической интеграции в области приборов, управления и энергетики.
В настоящее время он является координатором связующего и технологического менеджмента Центра прикладных наук и технологического развития. Он является автором примерно ста различных академических продуктов в разных модальностях по предметам своей специальности.
На выходе этого этапа формируется техническое предложение (ТП), которое включает: записку, содержащую все необходимые технико-экономические расчеты, карту технического уровня и качества изделия, структурные и функциональные схемы, патентный формуляр, ведомости. ТЗ и ТП – начальные этапы проектирования. Они базируются на анализе потребностей рынка и самой фирмы в объекте проектирования, которые были выделены с помощью маркетинговых исследований.
Потребности будут определять состав функциональных, потребительских, стоимостных свойств объекта. Классификация потребителей и их потребностей позволит определить состав модификации продукта (ассортимент). Анализируя и сопоставляя потребности с возможностями, которые предоставляет современная наука и техника, с возможностями самой фирмы разработчики определяют цели проектирования и создают мысленную модель, познавательный образ нового объекта, наделенного определенными свойствами. Эти свойства частично выражаются качественно, то есть естественным языком, а частично количественно – через систему показателей. Эту модель, образ объекта проектирования можно также назвать концепцией проектирования.
Этапы ТЗ и ТП характеризуются большой неопределенностью, и будущая эффективность проекта во многом определяется, насколько удачно были выбраны направления проектирования, насколько богат выбор альтернативных вариантов на старте, насколько нестандартны принятые проектные решения. Большое значение на начальных стадиях проектирования имеет умение разработчиков и менеджеров использовать методы научного мышления (анализ, синтез, индукция, дедукция, композиция, декомпозиция, абстрагирование, аналогия), методы активизации творчества (синектика, мозговой штурм, морфологический анализ, ТРИЗ и т.д.), а также такие методы, как предугадывание и прогнозирование.
На третьем этапе решаются вопросы выбора принципиальных конструкционных решений изделия – компоновки, состава сборочных единиц, уточняются параметры изделия, разрабатываются кинематические, электрические, гидравлические и другие необходимые схемы. Здесь производятся дальнейшие экономические расчеты. Большое значение на этом этапе придается композиции и дизайну. При этом часто используется моделирование в компьютерном варианте или в виде реального макета. Творческие решения дизайнера могут привести к необычным компоновкам, что, в свою очередь, может «натолкнуть» конструктора на новые технические решения. На выходе третьего этапа формируется эскизный проект (ЭП), в число документов которого входят: пояснительная записка, габаритный чертеж, чертеж общего вида, схемы, патентный формуляр, ведомости.
Этапы ТЗ, ТП, ЭП относятся к поисковой части проектирования нового изделия (рис.4.2). Здесь большое значение имеет параметрическая оптимизация нового изделия, то есть определение его количественных характеристик. Различают эксплуатационные (производительность, мощность, надежность и т.д.) и конструкционные параметры (предельная масса, габариты т.д.). Среди эксплуатационных в зависимости от назначения изделия выделяют главный и основные параметры. Главный параметр наиболее полным образом отражает потребительские свойства изделия. Основные параметры дополняют главный и взаимосвязаны с ним. Если инновация относится по типу к модификационной или улучшающей, то параметры нового изделия устанавливаются исходя из параметров изделия-аналога. Трудность при определении параметров возникает при создании принципиально нового изделия. В этом случае обычно применяются методы математического моделирования.
На поисковом этапе проектирования много внимания уделяется отработке технических решений на патентную чистоту, если разработчиком найдено принципиально новое решение, не имеющее аналогов, то он оформляет заявку на получение авторского свидетельства или патента.
На четвертом этапе производится собственно конструирование нового изделия, которое делится на конструирование объекта в целом и конструирование его сборочных единиц и деталей. Конструирование объекта в целом завершается разработкой технического проекта (ТП), содержащего окончательные технические решения со всеми необходимыми расчетами. В ТП входят следующие документы: пояснительная записка, чертеж общего вида, габаритный и монтажный чертежи, функциональные и структурные схемы, ведомости, технические условия, программа и методика испытания изделия, патентный формуляр, карта технического уровня и качества продукции.
На основании технического проекта конструируются сборочные единицы и детали изделия, таким образом разрабатывается рабочая документация на изделие (РД).
РД разрабатывается последовательно для опытных образцов, установочной (первой промышленной) серии, серийного (массового) производства.
При проектировании нового изделия на каждом этапе производятся технико-экономическая оценка проекта при этом:
Производится сравнение проектируемого изделия с современными действующими изделиями-аналогами;
Отбирается лучший конструкционный вариант из предлагаемых. Обычно такая оценка производится по ряду показателей. Показатели, характеризующие изделие как объект производства, следующие:
Расходные – материалоемкость и трудоемкость;
Унификационные – характеризуют уровень унификации изделия, который влияет на его трудоемкость и себестоимость;
Временные – определяющие сроки подготовки производства.
Среди показателей, характеризующих изделие как объект эксплуатации, следует выделить:
Главный показатель – производительность, мощность, скорость и т.д.
Показатели качества – надежность, долговечность, ремонтопригодность и т.д.
Расходные – затраты на эксплуатацию изделия в единицу времени, на единицу продукции или работы, а также требующиеся затраты, связанные с его приобретением и эксплуатацией.
Управление инновационным проектом
В мировой практике управление инновационными проектами является особой сферой профессиональной деятельности, право на ведение которой закрепляется сертификатом. Существует международная ассоциация управления инновационными проектами, которая выдает подобные сертификаты, имеющие международный статус.
К менеджеру по инновациям предъявляются особые требования. Он должен хорошо ориентироваться в различных видах профессиональной деятельности, соответствующей различным фазам инновационного процесса – маркетинг, проектирование, производство, инвестирование и т.д. Он должен хорошо понимать специфический «язык» каждой профессии – чертежи, технологические процессы, алгоритмы, бюджеты и т.д. Он должен быть высококвалифицированным и опытным руководителем, в совершенстве владеющим функциями менеджмента:
Планирование;
Организация;
Координация;
Мотивация;
Контроль;
Представительство;
Отбор и прием кадров;
Информационное обеспечение;
Обеспечение ресурсами.
При управлении инновационным проектом важнейшей задачей менеджера по инновациям является координация и контроль фазных проектов:
2. По потокам данных (информации). Каждый проект имеет определенный набор данных на входе в него, которые необходимы для разработки проектных решений. На выходе из проекта формируются данные, которые являются входными для последующих проектов.
Задачами менеджера являются:
Согласование потоков данных;
Обеспечение релевантной информации;
Установка единой нормативной и документационной базы.
3. По времени. Согласуя проектные работы по времени, насколько возможно менеджер должен предусмотреть параллельное выполнение разных проектных работ с целью сокращения сроков и исключения «временных провалов» в работе.
4. По ресурсам и приоритетам. В условиях ограниченности ресурсов, менеджер определяет приоритетность тех или иных проектных работ. Например, приоритетом может быть обеспечение высокого качества изделия или низкой цены при стандартном качестве, или продвижение товара, организация сбыта.
5. По участникам инновационного процесса. Основными участниками являются:
Заказчик – юридическое или физическое лицо, выступающее как потребитель результатов проекта;
Инвестор – юридическое или физическое лицо, вкладывающее средства в проект. Инвестор может быть одновременно и заказчиком;
Проектировщик (разработчик) – специализированные организации, выполняющие работы по научным исследованиям и разработке, необходимые для достижения поставленных в проекте целей. Проектировщик также проводит технико-экономическое обоснование проекта и оформляет проектно-сметную документацию;
Исполнитель (изготовитель) – организации (обычно это производственные фирмы), осуществляющие изготовление (материализацию) инновационного изделия, согласно проектной документации. Проектировщик и исполнитель могут быть одним лицом.
Важнейшей задачей менеджера по инновациям является стимулирование инновационного процесса, с тем чтобы он не превратился в «вялотекущий процесс» и не прекратился окончательно. В связи с этим менеджер должен иметь альтернативные решения, предусматривать всевозможные резервы по финансам, персоналу, материалам и прогнозировать возможные трудности и риски. При этом менеджер должен предусматривать оптимистичный, пессимистичный и реалистичный варианты развития инновационной деятельности.
Каскадная и спиральная модели управления проектами
К настоящему времени наибольшее распространение получили две модели управления инновационными проектами:
Каскадная модель (1970 – 1980 гг.);
Спиральная модель (1986-1990 гг.).
Основной и наиболее часто применяемой является каскадная модель, для которой характерно выполнение последующей фазы работы после полного выполнения предыдущей. Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:
На каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;
Выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты.
Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных приближений к желаемому результату (итерации). Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.
Для преодоления вышеперечисленных недостатков была предложена “спиральная” модель. При этом на этапах “Прикладная наука” “Разработка”, предшествующих этапу “Производство”, создаются прототипы – образцы будущей инновации в компьютерном или реальном виде. На этих прототипах уточняются параметры нового изделия, его внешний вид, характеристики качества, потребительские свойства и т.д. Исходя из полученных результатов, планируются последующие проектные работы.
Источник - Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с.
Проблема управление инновационным проектом, с которой сталкиваются все предприятия, весьма серьезна. Это обусловлено тем. что в российской действительности уровню управления уделяется совершенно недостаточное внимание. С одной стороны. в России никогда по-настоящему не просчитывали эффективность проекта, с другой стороны, очень часто управление проектами до сих пор не признается сферой профессиональной деятельности.
В то же время, применение методологии управления инновационными проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, реализовывать цели проекта в меньшие сроки и, самое главное, реализовывать успешное управление.
Управление инновационным проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы.
На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) — наличие финансирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) — способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания изделия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.
Основываясь на разработках американской Ассоциации руководителей проектов — Project Manager Institute (PMI). перечислим, чем же приходится управлять менеджеру проекта.
- Управление предметной областью проекта — наиболее знакомая российским разработчикам функция. Ее составляющие — разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта — частично в той или иной степени входят в состав российских ГОСТов, определяющих порядок проведения проектных и иных работ.
- Управление качеством содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).
- Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей. календарное планирование. контроль времени в проекте).
- Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).
- Управление рисками.
- Управление персоналом.
- Управление контрактами и обеспечением ресурсами.
Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет десятков, а в крупных проектах и сотен различных факторов. Может показаться. что все это выполняется в рамках любого проекта. Однако методика управления проектами придает этим процедурам системность и целостность.
Рассматривая управление инновационным проектом как процесс достижения определенной цели, выделим этапы проекта (в соответствии с классификацией PMI).
- Инициация проекта.
- Планирование (планирование целей. декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков. планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов. разработка плана проекта, определение критериев успеха).
- Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений. выбор поставщиков, контроль контрактов. развитие команды проекта).
- Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества. анализ ресурсов).
- Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями. управление качеством, управление контрактами, управление рисками).
- Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).
Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их минимизации. Как известно, риски в финансовой сфере в значительной степени зависят от внешних факторов (например. рыночные риски, возникающие из-за изменений законодательства, валютного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на целый ряд факторов: сущность технологии, производитель товара, структура предприятия и методы управления производством товара, квалификация менеджмента. В отличие от чисто финансовых операций, в проекте могут быть сильные хорошо управляемые (т.е. зависящие от целенаправленной деятельности менеджера) факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.
Таким образом, квалификация менеджера. руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциализации разработки. Для России фактор менеджмента имеет особо важное значение из-за наличия сильнейших внешних отрицательных факторов, воздействующих на проект. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.
Какие же действия по минимизации рисков требуется совершить менеджеру проекта в процессе его реализации? Прежде всего, необходимо постоянно осуществлять выявление (определение) рисков. Эта аналитическая работа позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.
Приведу пример. Крупная иностранная компания поручила техно-консалту осуществить разработку сложного электронного прибора. В работе должны быть задействованы производственные мощности и специалисты нескольких десятков российских предприятий. При анализе проекта было выявлено несколько наиболее существенных групп рисков. Перечислим часть из них:
- резкое повышение арендной платы за используемое оборудование (весьма распространенная в России ситуация);
- ошибки российских специалистов в определении стоимости и объемов работ;
- переоценка специалистами собственной значимости в проекте и, как следствие, завышение стоимости своих услуг до нереальной величины;
- искусственное завышение привлекаемыми специалистами продолжительности и объема работы;
- начальная неопределенность в ценообразовании на некоторые виды работ и услуг;
- срыв графика работ;
- изменения требований Заказчика;
- большой процент брака на выходе некоторых технологических процессов;
- загруженность привлекаемых специалистов в других проектах;
- неритмичное финансирование из-за юридических ограничений и многое другое.
Как же руководитель проекта управлял рисками? Прежде всего были определены способы, позволяющие уменьшать степень риска. Поскольку на юридическую ответственность субподрядчиков возлагалось мало надежды, предполагалось использовать иные методы: планирование резервов (времени, бюджета, участников проекта). дублирование части процессов. оптимизация схемы выплат, персональная заинтересованность специалистов, постоянный контроль на всех этапах через привлеченных экспертов. распределение рисков (не делать ставку на «одну лошадь»).
Очень важную роль играет так называемый «слуга дьявола» — высококвалифицированный специалист со стороны, привлекаемый для обеспечения независимого контроля за процессом разработки. Именно с помощью «слуги дьявола» удалось в процессе переговоров в несколько раз уменьшить заявленную субподрядчиком стоимость и объем работы.
Итогом этой деятельности явилась разработка в кратчайшие сроки (5 месяцев вместо ожидаемых 1.5-2 лет) опытного образца уникального устройства. При этом удалось компенсировать практически все риски за исключением изменений требований Заказчика, доставивших немало нервотрепки руководителю проекта.
Даже из краткого обзора методологии управления проектами ясно. что профессиональное овладение этой деятельностью является необходимым условием для обеспечения успешного функционирования компании, связанной с бизнесом в сфере высоких технологий.
Очевидно, что есть два пути организации функционирования технологической компании. Первый — научиться управлять самим. Путь долгий, дорогой. небезболезненный, но крайне необходимый. Путь второй — привлечение специализированных консалтинговых и инжиниринговых компаний.
В каждом случае необходимо решать. какой из путей является более предпочтительным. Однако в любом случае трудно переоценить роль профессиональной управляющей компании. способной не только помочь с организацией процесса разработки продукта, но и разработать систему управления технологической компании и обучить персонал. Преимущества такой схемы очевидны: профессиональный менеджмент, минимизация управленческих расходов, новый взгляд на проблему.
Конечно, в организации технологического бизнеса существует масса других проблем, за неимением места. не обсуждавшихся в данной статье, но которые приходится решать в процессе доведения разработки, такие как проблемы ценообразования, мотивации персонала, оптимизации финансовых схем да и чисто научно-технические проблемы. Из сказанного ясно. насколько сложна и многогранна проблема организации технологического бизнеса. Российские специалисты имеют огромный опыт участия в сложнейших разработках. Высокий технологический потенциал создает хорошие предпосылки для выхода на рынок. Однако в настоящее время экономический эффект от использования реальных достижений российских ученых и инженеров удручающе мал по сравнению с потенциальными возможностями. Предстоит много сделать для того. чтобы наладить механизм коммерциализации разработки: от отбора перспективных проектов до вывода продукта на рынок. Как известно, не более 10% разработок внедряется на рынке, становится коммерческими продуктами. Именно поэтому в первую очередь необходимо создать систему управления коммерциализацией (в широком смысле) разработок, ориентированную на работу в рыночных условиях. Только в этом случае будет полностью реализован потенциал российской науки.
Преимущества профессионального управления проектами
Традиционный подход
- Бюрократический административно-командный метод руководства
- Устаревшие приемы и методы планирования работ и расходов, неэффективное использование материальных и людских ресурсов
- Нет необходимой заинтересованности в работе на конечный результат
- Затянутые сроки выполнения работ
- Ведомственный подход при создании кооперации и подборе специалистов для участия в работах
- Участники работ недостаточно заинтересованы в высоком качестве выполняемых работ и их результатов
- Сверхнормативное задействование сотрудников, приводящее, как правило, к снижению качества работ
- Затраты на работы не соответствуют их реальному объему
Применение профессиональных методов Управления проектами позволяет повысить эффективность работ и добиться необходимых результатов с наименьшими затратами.
Профессиональное управление проектами
- Современные методы управления, основанные на рыночных отношениях
- Детальное планирование работ, оптимизация организации проекта, всех расходов и ресурсов, тщательный отбор участников
- Аргументированная мотивация на конечный результат работ всех участников проекта
- Заинтересованность в завершении работ в кратчайшие сроки
- Формирование кооперации на конкурсной основе и привлечение к участию в проекте ведущих в своей области деятельности специалистов
- Ориентация всех участников на высокое качество выполнения работ по проекту
- Сотрудники организации занимаются своим делом, в проекте участвуют специально подобранные специалисты, имеющие возможность работать столько, сколько это необходимо для проекта
- Все выплаты производятся только за выполненный объем работ
Просмотры: 1 038
Похожие статьи
