Собственники бизнеса и наемные руководители, нацеленные на долгосрочную успешность своих предприятий, задумываются не только о стратегии и тактике их развития. Современные средовые факторы и внутренние организационные условия настойчиво подвигают их к пересмотру широкого спектра различных аспектов своей деятельности: взаимоотношений с деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, властью, бизнес-сообществом, своими сотрудниками. Решением этих вопросов занят менеджмент практически всех отечественных предприятий. Мотивация понятна: либо ты изменяешься, причем изменяешься достаточно быстро и серьезно, либо сходишь с дистанции, и твое место занимает другой, более динамичный и прагматичный конкурент. В ситуации жесткой конкуренции на всех рыночных сегментах времени на раскачку ни у кого нет.

Компании, которые надеются выйти из очередного кризиса окрепшими и качественно иными, проводят ревизию своих организационных норм, стандартов и правил. Они задают себе большое количество правильных вопросов для получения правильных ответов: Кто мы? Чего достигли и чем гордимся на настоящий момент? Куда и зачем (за чем) мы идем? Что помогает нам быть успешными? Что нам надо изменить в себе (прекратить, продолжить, начать делать), чтобы использовать кризисную ситуацию в интересах нашего бизнеса и повышения эффективности работы компании? Подвергаются пересмотру сами основы, на которых держится предприятие, – основы не финансовые, материальные, а психологические, философские.
Остались в прошлом времена лозунгов, корпоративной шумихи, красивых фраз и показной лояльности. На смену во многом декларируемым, неизвестно кем порожденным и директивно спущенным сверху организационным ценностям приходят ценности, которые вырабатывают и предлагают сами руководители и сотрудники и руководствуются ими в своей работе.

Сильные корпоративные культуры, подобно сильным семейным культурам, растут изнутри и создаются лидерами, а не консультантами.
Американский менеджер К. Хикман

Под категорией «корпоративные ценности» понимается набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.
Ценности могут быть:
этическими;
социально-экономическими;
коммуникативными.
Некоторые из ценностей не новы, они и ранее декларировались в этих и других компаниях. Изменилось их содержательное наполнение, они стали качественно иными, но самое важное изменение произошло в отношении персонала к ним.

Доверие. По мнению многих собственников бизнеса и наемных руководителей, последние системные кризисы являются кризисами доверия, которые разрушают взаимосвязи, обваливают рынки, разрывают сделки. Доверие – это основа, базис успешной командной работы на предприятии и самая важная ее составляющая в любые времена. Текущие средовые реалии заставляют по-новому взглянуть на эту организационно-управленческую ценность. В основе доверия лежит понимание того, что каждый член команды желает успеха своему коллеге. Он может свободно и искренне говорить о том, что его волнует, не беспокоясь по поводу встречной критики со стороны коллег, так как конструктивная критика в компании направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов.

«Доверяю я, доверяют мне. Соответственно, доверие – это дорога с двусторонним движением». В основе доверия, по мнению многих руководителей, лежит сочетание трех важных характеристик: компетентности, порядочности и надежности коллег. Истинное доверие на предприятии проявляется тогда, когда каждый может опереться на каждого, зная, что его не подведут.

Когда ты доверяешь своему коллеге, то уверен, что поставленная задача будет выполнена, он тебя не подведет и тебе и не нужен постоянный контроль. Это позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию, быстрее и эффективнее происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными.

Подход во взаимодействии с коллегами внутри компании с позиции «WIN-WIN ». Эта организационная ценность является следствием предыдущей и выражается во взаимной поддержке и готовности оказать помощь своим коллегам. Команда не будет в выигрыше, если одни ее члены будут достигать своих целей за счет других. Выигрывает каждый – выигрывают все. Данный подход позволяет получить приемлемый результат для каждой из сторон путем взаимных уступок (нахождения компромисса). Эта позиция является наиболее эффективной при построении долгосрочных партнерских отношений.

Лидер в команде. Если раньше понятие «лидер в команде» подразумевало наличие лица, принимающего управленческое решение, то в нынешних условиях оно рассматривается как важный ресурс для более результативного действия. В команде, ориентированной на эффективную работу, важно наличие того, кто знает куда двигаться, как, с кем, для чего, и в то же время обладающего доверием членов команды: «лидеры притягивают потенциальных лидеров». Идеально, когда руководитель в одном лице сочетает формальный и неформальный лидерский статус. Руководитель структурного подразделения, предприятия должен являться лидером своей команды. За долгие годы управленческой работы опытные руководители, являющиеся признанными лидерами в своих коллективах, открыли простой управленческий постулат: первой и самой важной обязанностью руководителя-лидера является нахождение рядом со своими подчиненными в любых, а тем более в сложных, ситуациях. Поэтому главное правило, которого должен придерживаться руководитель-лидер в кризисных условиях, – сохранять спокойствие и уверенность самому и вселять их в своих подчиненных. В непростой ситуации это сделать достаточно сложно, но на то он и лидер, чтобы, реалистично оценивая текущие условия, оставаться оптимистом и заражать им своих сотрудников: как капитан на корабле, трезво оценивающий действия свои и команды, несмотря на шторм, руководитель-лидер четко видит результат и ведет команду к нему.

Ориентация на результат. Как уже отмечалось в предыдущих главах, в докризисные времена многие отечественные компании строились по модели семейного типа, отношенческая составляющая в них нередко доминировала над деловой, результирующей стороной работы. Так сложилось исторически, и особой потребности и желания что-либо менять у менеджмента таких предприятий не было. Соответственно и спрос с сотрудников за результаты не был жестким: за различного рода просчеты и недочеты в работе виновного могли пожурить, наказать – но не особо сильно.

Действия всех членов команды должны быть направлены на достижение цели, на получение конкретного результата. А для этого необходимо четко представлять себе цель как образ будущего результата и удерживать ее в голове в процессе работы. Далее – ориентирование работы и подчиненных на результат, а не на процесс. Важно, чтобы результат был понятен и одинаково воспринимаем всеми в команде. Ориентация на результат – это, во-первых, способность четко представлять этот самый результат, во-вторых, удерживать это представление в процессе работы, в-третьих, иметь сильную мотивацию для его достижения.
Новаторство, а не стереотипность. Современные условия ведения бизнеса заставляют менеджмент и сотрудников компаний искать новые нестандартные варианты решения бизнес-задач, проявлять творческий подход к делу, включать свою креативность. Творчество рассматривается как деятельность, созидающая нечто новое, оригинальное; как выход за пределы уже имеющихся знаний, преодоление, опрокидывание границ; как процесс создания с помощью действия новых продуктов. Творческое мышление в бизнесе имеет место тогда, когда человек, решающий какую-либо проблему, изобретает новое, ранее не существовавшее решение этой проблемы.

Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть, как на гвоздь.
Американский психолог А. Маслоу (1908–1970)

Под креативностью понимается способность человека отказаться от стереотипных видов мышления, обнаружить новые способы решения проблем, развитие конструктивного, нестандартного мышления и поведения. Креативность как личностная характеристика в значительной степени сочетается с интеллектом, мотивацией, инициативой, настойчивостью, усердием и решительностью. Творчество важно для новаторства. Если творчество относится к идеям, то новаторство относится к товарам и услугам, которые возникают в результате появления творческих идей. Новаторство – это применение или адаптация полезных идей в бизнесе как противоположность стереотипности – приверженности проверенным путям и привычным вариантам решения бизнес-задач. Его организационная ценность предполагает стремление руководителей и сотрудников к развитию, использование нетрадиционных методов в решении стандартных проблем и в достижении поставленных целей.

Изучая и внедряя новые идеи можно поднять на качественно новый уровень любую систему Главное, чтобы тяга к изменениям не стала самоцелью. Новаторство в компании – обязательное условие ее выживания в период кризиса. Умение предвидеть будущее, идти в ногу со временем, способствовать позитивным изменениям, совершенствовать процесс и организовать бесперебойный режим работы – эти качества способны обеспечить компании успех даже в периоды нестабильности и обострения конкурентной борьбы. Приобретение устойчивых рыночных преимуществ и, как следствие, большой доли рынка возможно только путем нововведений.

Зарабатывать, а не получать. Кризис заставил всех – собственников, менеджмент, персонал – считать деньги и соотносить реальный вклад сотрудника в результат работы предприятия с получаемым им гонораром. Собственник крупного холдинга, человек деловой и прагматичный, высказал мысль о том, что в бизнесе можно оцифровать все: «Сотрудник должен понимать, что он приносит своей компании, своей команде и себе самому своими действиями. Сотрудник в компании должен оцениваться только по уровню его знаний и умений, способности добиваться высоких результатов в своей профессиональной деятельности. Денежное вознаграждение сотрудника должно являться признанием его компетентности и профессионализма.
Клиенториентированность. Борьба за клиента – об этом в настоящее время много пишут практически во всех деловых изданиях и говорят на различных тренингах, семинарах, конференциях, форумах и т. д. Тема достаточно популярная и актуальная. При этом и теоретиками, и практиками отмечается, что в настоящее время нет такого сегмента, на котором отсутствовала бы конкуренция, что рынок становится предельно жестким и эта тенденция со временем будет только усиливаться, и лишь предприятия, ориентированные на клиента, способны одержать победу в непростой конкурентной борьбе.
Но так ли обстоят дела на самом деле? Действительно ли отечественные компании реально вступили в гонку за клиента, соревнуясь в том, кто покажет самый лучший сервис и не на словах, а на деле развернется лицом к клиенту?

Зарисовка с натуры
Одна из центральных гостиниц областного центра, 8.30 утра. В зоне ресепшн сидит администратор – девушка лет двадцати пяти, что-то пишет. В холл через центральную дверь с двумя чемоданами входит гость, девушка поднимает на него глаза и снова продолжает писать. Гость вплотную подходит к стойке регистрации, администратор никак не реагирует на его появление.
Гость. Доброе утро!
Администратор (сидя, удивленно уставившись на гостя). Ну-у-у!?

Почему человек, приходящий работать в сервисную область, порой ведет себя далеко «несервисно»? Причины этого можно разделить на организационные и личностные.
Во-первых, это происходит по причине того, что в организации отсутствуют прописанные и внедренные в практику работы клиентских специалистов стандарты обслуживания покупателей.

В качестве наглядного примера можно привести сюжет из известного фильма «Москва слезам не верит».
Сотрудница химчистки (приемщица Людмила) выдает клиентам выполненные заказы. Выкладывает на прилавок платье – заказ очередной клиентки.

Клиентка (заметив пятно на платье). Ой, девушка, пятно, смотрите…
Приемщица (жестко, нравоучительно). Эти пятна не очищаются. Аккуратнее носить надо! (Раздраженно упаковывает платье в бумагу.)

Вот так, за твои деньги тебе не только качественно не исполнили заказ, но еще и прилюдно унизили, отчитав, как провинившуюся, нашкодившую школьницу.

Во-вторых, стандарты обслуживания могут существовать на бумаге, но персонал либо не обучен их выполнению, либо прошел соответствующее обучение, но не желает им (стандартам) следовать, не руководствуется ими на практике. Во многих компаниях есть свои учебные центры для развития различных рабочих навыков персонала, в том числе и навыков обслуживания. Тренинг как метод преднамеренных изменений в переводе на русский язык означает не только «обучение», «развитие», но еще и «дрессура».
В том же сюжете из фильма «Москва слезам не верит» та же героиня при взаимодействии с другим клиентом (генералом) уже использует слова «пожалуйста», «прошу вас», улыбается, проявляет по отношению к нему вежливость и предупредительность. Как говорится, «может, если хочет». А от кого зависит проявление и реализация желания сотрудника создать клиенту хорошее настроение? Ответ очевиден – от руководителя этого сотрудника.

Отсюда вытекает третья причина: в компании отсутствуют санкции за нарушение стандартов обслуживания, а если они и есть, то применяются крайне редко. Более того, в некоторых случаях непосредственный руководитель в конфликтных ситуациях с клиентом открыто либо косвенно занимает сторону своего подчиненного, когда тот явно не прав.

В-четвертых, причиной низкой клиенториентированности предприятия является слабый подбор персонала, который в некоторых компаниях превращается в «заполнение вакансий».

К сожалению, не каждый человек, приходящий на работу в клиентскую сферу, понимает и принимает постулат, что его работа – это игра. И что в этой работе он – сотрудник службы сервиса, который постоянно должен создавать клиенту ощущение того, что он (клиент) в ситуации делового взаимодействия психологически находится чуть выше «клиенщика», что он – главная, центральная фигура увлекательного действа, которое называется «продажа». Клиент голосует своим кошельком либо в пользу компании, либо в пользу конкурента. При этом он желает получить не только продукт (услугу), но и унести с собой хорошее настроение.

Для клиенториентированных, открытых, доброжелательных, оптимистично настроенных продавцов, как правило, не характерен синдром эмоционального выгорания. Основным фактором, влияющим на данную ситуацию, является то, что они с любовью выполняют свою работу, им она приносит, как удовольствие от процесса, так и пользу (в виде заработанных, а не просто полученных денег) от результата. Недаром в корпоративном кодексе некоторых компаний четко прописано, что «деньги зарабатываются, а не раздаются, а заработок денег зависит от таланта, возможностей и нелени, а не от потребности в деньгах». И в качестве основного пути к источнику заработка там же обозначены: «качественный сервис, качественный сервис, качественный сервис…» Трижды написанное словосочетание «качественный сервис» – это не описка, а констатация основной предпосылки как к индивидуальному заработку продавца-консультанта, так и к успеху компании на своем рыночном сегменте.

Также значимым фактором позитивного настроения и хорошего самочувствия сотрудника клиентского подразделения компании является мощный энергоинформационный обмен: чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. Один из базовых экзистенциальных принципов гласит: «Как ты к миру, так и мир к тебе. Улыбнись миру!» Для успешных «клиенщиков» улыбка является важным, если не сказать, основным – инструментом в работе.

Руководителям для повышения клиенториентированности своих организаций нужно выполнять следующие правила:
принять как аксиому, что подбор клиентского персонала есть одна из основных управленческих функций, реализуемая в непрерывной кадровой работе. В зависимости от специфики продукта в различных торговых организациях обновляемость персонала может составлять 100 % в год. Любой специалист в области HR -менеджмента скажет, что это нормально, что это современная рыночная данность, с которой необходимо считаться. Поэтому в организации надо проводить постоянную скрупулезную селекцию кандидатов, у которых выражены клиенториентированные качества;
проявлять высокую ежедневную требовательность к персоналу в плане соблюдения корпоративных стандартов работы с клиентами;
реализовывать в рамках компании различные программы, направленные на повышение лояльности персонала. Известно, что только приверженный своему предприятию сотрудник может сделать клиента сторонником компании.

Сейчас приходит понимание того, что клиент в компании – самая главная ее ценность. Это клиент приносит компании свои деньги, влияет на ее развитие и устойчивость. Лояльность клиента компании позволяет ей выживать в самые трудные времена. Поэтому борьба за клиентов будет усиливаться, и в ней окажутся победителями только те, кто не на словах, а на деле повернется к ним лицом. В этой связи необходимо отметить, что инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого позитивная репутация. Позитивная репутация у того, о ком идет хорошая молва на рынке – от клиентов, деловых партнеров, бизнес-сообщества. А хорошая молва не возникает сама по себе, она всегда результат конкретных действий каждого сотрудника компании и, прежде всего, специалистов по работе с клиентами.

Интернальность. Эта организационная ценность рассматривается как установка каждого члена команды: («Все зависит только от меня!»), его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий, связанных с бизнесом компании. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на динамичные изменения ситуации в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Данный член команды уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели. Эти ценности, выработанные самими руководителями и сотрудниками, носят комплиментарный или взаимодополняющий характер, тесно связаны между собой и вытекают одна из другой. Приверженность каждого члена команды этим ценностям, следование им в своей работе позволят компаниям успешно преодолеть различные кризисные явления и выйти из них окрепшими и эффективными.

Ценности и нормы несомненно, являются ядром культуры. Именно они, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей организации. Речь идет о центральной корпоративной системе ценностей и норм, которая является слоем, объединяющим внутренние и внешние среды, а также нижние и верхние уровни управления. В ней объединяются интересы всех участников деятельности: руководства, сотрудников и акционеров. В организациях, ориентированных на клиента, в корпоративной системе ценностей присутствуют интересы клиентов.

Под ценностями будем понимать набор стандартов и критериев, верований и норм, которые влияют на поведение человека. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они устойчивы во времени и их не так много.

Совокупность ценностей, которым следует работник, составляет его ценностную основу, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

Благодаря своей ценностной основе каждый сотрудник внутри организации в рамках общей системы ценностей занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей сотрудника и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем должно уделяться серьезное внимание. В частности, необходимо проводить работу по четкому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей, которым следует организация. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых, действительно становятся их личными ценностями.

Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно не достаточно. Более того, это не всегда оправдано. Необходимым условием принятия этой ценности является практическая включенность сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только действуя ежедневно в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем организации. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только соблюдает нормы и правила поведения, но и внутренне полностью принимает ценности организации.

Ценности и нормы персонала как элемент неформальной культуры своими аналогами в формальной системе имеют цели. И те, и другие обуславливают базис и ориентиры развития организации и служат объединению всех уровней организационной пирамиды. Они не могут быть независимыми друг от друга, т.к. являются элементом единого целого -- организации. Основное их различие состоит в том, что ценности имеют более долговременный характер. А цели рассчитаны на близкую перспективу, за исключением «стратегических» целей, в частности миссии и видения, которые по своей сути примыкают к системе корпоративных ценностей.

Вряд ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.

Каждая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями и нормами, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании организационной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.

Особую роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие российские менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места.

Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации.

В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.

О том, каковы ключевые ценности компании, новому сотруднику обычно рассказывают при принятии на работу. Каждый пункт этого списка имеет важное значение, поэтому предприниматель, формируя перечень для своей организации, должен тщательно отбирать действительно актуальное. Основные ценности компании нужно не просто декларировать, но и постоянно поддерживать в рабочем процессе, поэтому выбор должен сочетаться и со сферой деятельности, и с особенностями хозяйствования юридического лица. Принимая решение для своей организации, не будет лишним изучить опыт крупных компаний.

Организационные ценности

Доминирующей в этом списке можно смело назвать стратегическую доходность. Сотрудники компании должны понимать, на чем основан спрос, уметь строить обоснованные прогнозы на ближайшее будущее (а плановый отдел - и на довольно отдаленное). Задача работников - оценивать ассортимент, прибыльные нормативы. В рамках работы над определением стратегической доходности нужно уметь анализировать выбранную нишу, свой регион, клиентскую базу, рыночную долю.

Создание ценностей компании в аспекте стратегической доходности предполагает учет условий экономики, социума, политики, науки, техники, экологии. Обязательно проводятся маркетинговые исследования, рассматриваются возможности инвестирования. Компания должна четко формулировать преимущества, которые позволяют выделяться на фоне конкурентов, развивать их. Нужно знать тенденции рынка, риски, с которыми сопряжено предпринимательство. Развитие материальных и нематериальных ценностей предполагает разработку нескольких альтернативных путей достижения задуманного.

Проактивность

Один из классических примеров ценности компании - способность реагировать не только на уже произошедшее событие, но и на то, которое пока еще только «на горизонте», предсказано отделом стратегического развития. Компания должна уметь наносить «упреждающий удар», анализировать настоящее и будущее, бороться с негативными тенденциями рынка и конкретного бизнеса. Вместе с тем предполагается формирование таких условий, которые выгодны и оптимальны для предприятия. Нужно уметь не только гибко подстраиваться под внешние изменения, но и инициировать изменения ситуации в свою пользу. Формирование рынка предполагает развитие «впереди спроса».

Инновационность

Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям - это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения. Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте.

Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести - не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.

Конкурентность

Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея - привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.

Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента. Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес.

Эффективность

Идея этого элемента системы ценностей компании заключается в способности достигнуть роста, превышающего ожидаемые темпы. Анализируют объемы производимого продукта, генерируемой полезной информации, предоставленных услуг и реализованных сделок. Вычисляют соотношение между результатом и трудозатратами, материальными, временными ресурсами, израсходованными в рабочем процессе. Не будет лишним провести сравнительный анализ достигнутого и запланированного для достижения. Такая работа представляет собой сравнение эффективности и результативности.

Социальные аспекты

Уже давно предприниматели поняли, что успешным может быть только такой бизнес, который активно продвигается в обществе. Социальность - это такой пример ценности организации, который отражает стремление к совершенствованию среды. Организация может гордиться своей деятельностью, если предпринимаются попытки развивать штат, улучшать населённый пункт, повышать качество жизни, уровень. Если организация готова пойти на убытки ради достижения этой цели, формируется позитивный имидж, привлекающий внимание широкой аудитории.

Тесно сопряженной с описанной ценностью является ориентированность на клиента. Специалисты организации должны постоянно контролировать особенности целевой аудитории и осознавать базу клиентов, заботиться об интересах каждого. Есть много путей реализации этой ценности - стимулирование более активного спроса и удовлетворение, углубление уже имеющегося. Одновременно с этим необходимо работать над формированием конкурентных преимуществ, которые оценит наиболее приоритетная клиентская группа. Задача предприятия - трудиться над созданием спроса на предлагаемые им новинки, оценивая не только настоящее, но и перспективы ближайшего будущего. Несмотря на то, что, на первый взгляд, такая ценность кажется важной только для самого бизнеса, в реальности ориентированность на клиента приносит выгоду обеим сторонам процесса.

Инициатива и командная работа

Рассчитывать на успех может только такая компания, корпоративная культура которой поощряет не просто исполнительность, а нацеленность на улучшение результатов. Персонал необходимо заинтересовать так, чтобы каждый стремился выполнить возложенные на него задачи качественно, достигнув лучших результатов. Это положительно влияет на организационную среду и в перспективе улучшает результаты предприятия в целом. В то же время, важно не просто давить на работников, вынуждая их стремиться к повышению показателей, а формулировать правильную мотивацию, что позволит всякому человеку, трудоустроенному в компании, действительно искренне стремиться к успеху. Такой подход показывает наилучшие результаты.

Стремление и способность работать в команде - это еще одна ценность, тесно связанная с корпоративной культурой. Речь идет о единстве персонала, стремлении к однообразным целям. Команда должна работать согласованно, синхронизируя действия по достижению заданного. Задача руководителя - не просто контролировать процесс, но и создавать условия, в которых все члены команды смогут развивать свои навыки и способности. Это касается не только исполнительных задач, но и управленческих. Если в организации несколько подразделений, задача руководителя - сформировать такую корпоративную культуру, которая бы стимулировала взаимодействие между подразделениями.

Идти вперед, но не любой ценой

Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей. Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала - корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой». Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.

В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности. Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально - необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы.

Доверяй и управляй

Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации. Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства. Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила - им необходимо следовать.

Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений. При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании.

Качество как путь к успеху

Пожалуй, эта ценность декларируется любой организацией (впрочем, не факт, что официально заявленное будет соблюдаться на деле). Когда проводятся тренинги, собеседования, инструктажи, совещания, обязательно выступающий призывает всех придерживаться нормативов качества и тщательно прорабатывать все поставленные задачи.

В общем случае, под качеством принято понимать соответствие итогов по рабочему процессу стандартам, клиентскому запросу. Для выявления качественного уровня нужно сравнить показатели полезности, а также производимые ранее продукты. Необходимо, чтобы характеристики современных были лучше. Качество предполагает анализ предоставляемых клиенту предметов, услуг в сравнении с теми, которые может предложить конкурент. Совершенствование относительно собственных предложений в прошлом и сопернических в настоящем и прогнозируемом будущем - залог успеха организации.

Достойно, адекватно и упорядоченно

Говоря о ценностях компании, особенно стоит отметить достоинство. Этим термином принято обозначать уважительное отношение к личности каждого работника предприятия. Компания обязана признавать индивидуальность трудоустроенных сотрудников. Адекватность, в свою очередь, предполагает возможность и склонность к решению конфликтных ситуаций компромиссными путями, разрабатывая решения, приемлемые для всех сторон процесса.

Упорядоченность - это такой показатель работы предприятия, который выражен через систематизацию всех трудовых процессов. Работа должна быть рационализирована, а лишние трудовые затраты исключены. Одновременно в интересах компании, таким образом, настроить рабочий процесс, чтобы сырье, время, деньги тратились минимально. Это также относится к упорядоченности как декларированной ценности компании.

Работая вместе, быть лучшим

Некоторые современные предприятия, обозначая ценности, характерные им, особое внимание уделяют синергии. Термином принято обозначать такую дополнительную энергию, принципиально новый качественный уровень, который достигается комплексным подходом с применением нескольких факторов, каждый из которых по отдельности уже может стимулировать успех. Компания, продвигающая синергию как ценность, настраивает рабочий процесс, генерируя импульсы, помогающие развиваться.

Не менее важную роль играет состязательность. Этот пример ценностей компании предполагает, что работники воспитываются в стремлении быть не хуже прочих, а по возможности превосходить. Анализ по этому аспекту предполагает взаимное сравнение объектов, субъектов рабочего процесса.

Система ценностей в широком смысле слова – это внутренний стержень культуры, объединяющее звено всех форм общественного сознания. Ценность является измерением культуры, определением ее сущностных характеристик.

Научная необходимость этой категории возникает тогда, когда встает вопрос о взаимодействии организации и (или) личности и окружающей среды. Культурная деятельность в организации охватывает совместную и индивидуальную деятельность, имеющую социальную значимость. Британский антрополог Б. Малиновский и автор структурно-функциональной теории культуры А. Радклифф-Брауни подчеркивали, что система ценностей – органическая часть культурной целостной системы, определяющая степень упорядоченности и управляемости организацией. П. А. Сорокин писал, что "именно ценность служит основой и фундаментом культуры" .

Ценности можно рассматривать как значимые, общепринятые и разделяемые в социальной системе убеждения относительно целей, к которым должны стремиться ее члены, и основные средства их достижения. Они призваны обеспечить интеграцию корпорации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения. Система ценностей образует "духовную квинтэссенцию" потребностей и интересов индивидов и социальных общностей.

Функционируя, организации взаимодействуют с определенной системой ценностей, которая является частью общей системы ценностей внешней среды. Выполняя свои функции в рамках ценностного внешнего пространства, организация обосновывает свое существование но отношению к обществу, реализуя ценности социальной ответственности, социального гражданства. Именно руководствуясь этими ценностями, компании активно участвуют в программах по защите окружающей среды, поддержке спорта и др. Принятие общих ценностей – это обязательное условие упорядоченного существования организаций.

Ценности – ключевая переменная корпоративной культуры, переносимая из поколения в поколение и сохраняющая преемственность. Это обеспечивает определенную устойчивость и постоянство культурного слоя корпорации. Немецкий психолог Рольф Рюттингер, исследовавший зависимость эффективности от силы культуры, писал, что несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос только концерны и крупные предприятия живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками.

Ценности организаций основаны на знаниях и представлениях, которые рассматриваются ими в качестве нерасторжимых с существованием компании, придают значимость, смысл ее функционированию, ориентируют ее действия в изменяющейся среде. Организационные ценности иногда называют организационной ДНК, поскольку они определяют отличительные черты данной компании, ее особый стиль внутренней жизнедеятельности. Значение любого понятия определяется, прежде всего, тем, насколько содержание этого понятия может быть использовано в качестве основы при разработке методов и средств решения практических задач, связанных с этим понятием.

Например, в компании РУСАЛ для того, чтобы объединить разбросанные по всей стране организации в одно целое, разработана единая система ценностей:

"Уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом.

Справедливость , предполагающая оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста.

Честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для нашей работы.

Эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что мы делаем.

Мужество противостоять тому, что мы нс приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений.

Забота , проявляемая в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду.

Доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.

Наши ценности находят отражение в наших успехах, являются обязательными для нас и предлагаются всем, кто с нами сотрудничает. Мы не отступаем от наших ценностей ради получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами".

А. И. Пригожин выделил несколько групп ценностей:

• 1) ценности порядка - пунктуальность, дисциплина, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность;
• 2) ценности развития - инновационность, проактивность, конкурентность, клиентоориентированность, креативность, профессионализм, качество, эффективность, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность;
• 3) ценности отношений – командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость, честность;
• 4) ценности благополучия – доходность, благосостояние, безопасность, лояльность, бесконфликтность;
• 5) социальные ценности – социальная ответственность, польза обществу, равенство, справедливость.

Ценности организации представляют собой принципы, регулирующие процессы социального взаимодействия между ее элементами и компонентами внешней среды (рис. 1.6).

Рис. 1.6.

Например, в Сбербанке основной ценностью культуры выступают клиентоориентированность, уважение к клиенту. Именно ориентированность на нужды клиента диктует необходимость более жесткого графика работы для сотрудников Сбербанка – практически все отделения теперь работают без обеда, до последнего клиента, а не до 19.30, и многие офисы работают в субботу. Для большинства клиентов, например, наиболее приемлемо

и удобно производить платежи в свое обеденное время, по скользящему графику отделения начали работать и в воскресенье.

Ценности выступают мотивационным базисом культуры, их разрушение неизбежно сопровождается деградацией или видоизменением культуры, ставит проблему поиска новых ценностей, что ведет к изменению тина культуры, который определяется системой ценностей, существующих в организации, а не наоборот.

Учитывая, что организация является социокультурной системой, необходимо установить взаимосвязь понятий "ценности" организации и "ценностные ориентации" се сотрудников.

• Sorokin Р. A. Social and Cultural Dynamics. N. Y., 1937. Vol. 1. P. 67.
• Пригожин А. И. Цели и ценности. М.: Дело, 2010. С. 37.

Организационные ценности

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Организационные ценности
Рубрика (тематическая категория)	Психология

Ценности являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворённость трудом и профессиональный престиж. Ценности приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам и знакам престижа.

Формирование любой организации начинается с определœения базовых , исходных ценностей. Οʜᴎ призваны объединить идеи создателœей организации с индивидуальными интересами и потребностями сотрудников. Опыт большинства организаций показывает, что в них доминируют следующие ценности:

1. Максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

2. Стремление стать лучшими в своём делœе.

3. Превосходное качество.

4. Победы над трудностями.

5. Добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам.

6. Добросовестное отношение к своей работе.

7. Способность и стремление к изменениям и постоянному развитию.

8. Забота о финансовом успехе фирмы (высокие доходы, низкие расходы).

9. Признание и поощрение успеха и вклада в успех каждого работника, подразделœения.

10. Отношение к работникам как к личностям, а не как к винтикам в сложной машинœе.

11. Командная работа͵ развитие и укрепление партнёрских и дружеских отношений.

К ценностям американских компаний относятся : адаптивность, вежливость, внимание, инициатива, корректность, логика, напористость, осторожность, открытость, порядочность, исполнительность, прилежание, самостоятельность, собранность, совершенствование, сотрудничество, социальное равенство, творческий подход, честность, широта взглядов, экономия, юмор.

Среди ведущих индивидуальных ценностей сотрудников организации также выделяют: уважение коллег, удовлетворённость трудом, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность, профессиональная гордость и профессиональная честь . Существуют и свои специфические ценности в отдельных профессиях. К примеру, в медицинœе – сострадание, сохранение врачебной тайны; в юриспруденции – неподкупность и верность законам; в военной организации – патриотизм, долг, честь, верность слову; в журналистике – стремление к истинœе и её публичному раскрытию. Ранги ценностей сотрудников современной компании видны из таблицы 11.

Таблица 11 – Ранги корпоративных ценностей компании

Ценность	Место в рейтинге
Интересная и разнообразная деятельность
Возможность применения личных способностей
Стратегическая деятельность
Возможность работать творчески
Самостоятельность в работе
Возможность самовыражения
Социальные контакты, работа с людьми
Желание больше руководить
Удовлетворение от руководящей деятельности
Большее влияние на деятельность коллег
Продвижение по службе
Больший доход
Возможность общения
Возможность риска
Статус в организации
Статус в семье

Различные культуры отдают приоритет разным ценностям. Это можно видеть из фрагмента͵ приведённого в таблице 12, составленной И. В. Андреевой по данным Кагана М. С.

Таблица 12 – Структура ценностей, имеющих первостепенное значение в разных культурах

Западные культуры	Восточные культуры (включая Россию)	Мусульманские культуры
Индивидуальность	Материнство (женственность)	Уровень в структуре власти
Уровень в структуре власти	Уровень в структуре власти	Мужественность
Мужественность	Мужественность
Деньги (богатство)	Мощь государства	Уважение к старшим
Пунктуальность	Мир	Патриотизм
Первенство	Скромность	Религия
Спасение, помощь	Карма	Авторитаризм
Активность, настойчивость	Коллективная ответственность
Уважение к молодежи	Уважение к старшим
Цвет кожи (национальность)	Гостеприимство
Равенство женщин	Сохранение среды
Человеческое достоинство	Цвет кожи (национальность)
Эффективность, качество	Святость пахотной земли
Религия	Патриотизм
Образование	Авторитаризм
Непосредственность

ЛЕКЦИЯ 3 по ТМ (блок 3 ОП)

2.1.3.Трудовое поведение, показатели отношения к труду (степень ответственности, добросовестность, дисциплинированность, инициативность, исполнительность, удовлетворённость). Главный критерий организационной деятельности и значимости личности: баланс ʼʼсколько привнёс – сколько взялʼʼ.

2.1.4.Формулы экономического поведения: 1) максимум доходов ценой максимума усилий; 2) минимум дохода при минимуме усилий; 3) максимум дохода при минимуме усилий и т. д. Формула экономического поведения менеджера по отношению к работникам.

2.1.5.Восœемь форм трудового поведения (типология МГУ): функциональное, целœевое экономическое, организационно-регламентированное, целœевое, стратификационное, инновационное, адаптационно-приспособительное, церемонально-субординационное, характерологическое

2.1.6.Типы работников (сверхнормативный, нормативный, субнормативный, ненормативный), их численность и формы трудового поведения. Рестрикционизм и стрикционизм (для самостоятельного изучения).

Организационные ценности - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационные ценности" 2017, 2018.

Похожие статьи