Предмет теории организации и ее место в научной системе

Определение 1

Теория организации – наука о принципах и закономерностях деятельности организации, механизмах ее работы, взаимодействия ее элементов между собой и с внешней средой.

Предметом теории организации являются организационные взаимоотношения. Теория организации изучает взаимодействие людей в рамках организации, выявляя закономерности его развития.

Знания в области теории организации дают возможность осуществлять руководство организацией на более профессиональном уровне, принимая обоснованные решения при постановке организационных целей и выборе методов их достижения.

Существует множество наук, принимающих организацию как объект своего исследования – в этот перечень можно включить менеджмент, социологию, организационную психологию, экономику и т.п. Каждой из этих областей науки свойственно рассматривать некоторые аспекты процессов, происходящих в организации.

Теория организации, в отличие от перечисленных научных сфер, представляет собой попытку систематизации знаний об организации. В рамках теории организации компания рассматривается как целостная система формальных и неформальных взаимоотношений людей.

Замечание 1

Теория организации является одной из множества наук об управлении, в основе которой лежит более общая теория управления.

Предмет и цели анализа организационного поведения

Определение 2

Организационное поведение – научное направление в менеджменте, изучающее организационные аспекты деятельности и поведения людей и их объединений.

Появление организационного поведения как научного направления связано с желанием специалистов в области менеджмента применить знания социологии и психологии в управлении поведением сотрудников организации. Бихевиористская школа менеджмента предоставила организационному поведению начальные знания и представления о поведении человека. В соответствии с этими представлениями любое действие человека представляет собой реакцию на внешние стимулы. Это позволяет выдвинуть предположение о том, что поведением человека можно управлять, используя соответствующие стимулы. Первичной задачей организационного поведения как науки было выявление таких стимулов и механизмов их влияния на поведение людей.

В настоящее время наука организационного поведения достаточно развита и нацелена на решение следующих задач:

• Выявление закономерностей в поведении людей в рамках различных организационных процессов;
• Определение причинно-следственных связей поведения людей в организации и ситуационных условий;
• Прогнозирование поведенческих реакций;
• Изучение механизмов воздействия на поведение людей и способов управления им в целях решения различных организационных задач и проблем.

Междисциплинарный статус теории организационного поведения

Поведение людей является объектом изучения различных социальных наук – социологии, психологии и т.п. Организационное поведение отличается от таких наук тем, что рассматривает поведение людей в определенном контексте – внутри организации.

Изучение организационного поведения невозможно не только без знаний в области социологии и клинической психологии, но и без представлений о функционировании организации как системы, а также без знания основ управления организацией. Теория организации и организационное поведение представляют собой сложные научные области, объединяющие концепции из множества различных наук, что подтверждает их междисциплинарный характер.

Замечание 2

Теория организации систематизирует и использует различные концепции и идеи других социальных наук, применение которых на практике реализуется через методы и инструменты организационного поведения.

В последние десятилетия изучение организации, как одной из основных движущих сил развития общества, стало главной задачей представителей многих наук. Организацию изучали в рамках социальной психологии, социологии, политологии, теории управления, экономической теории, информатики, юридических наук и др. Наконец, изучение организации оформилось в самостоятельную отрасль научного знания - теорию организации.
В России до начала 90-х гг. организация изучалась в основном в рамках теории управления (научного управления), но переход к рынку потребовал изменения данной ситуации. В настоящее время теория организации активно развивается и в России.
Теория организации базируется на концепциях и достижениях таких наук, как теория социальных явлений (И.Пленге, Т. Катарбиньский), организация труда и управления (А. Файоль, М. Вебер, А. Гастев), биологическая теория организации (Д.Холдейн, И.Икскюл), общая теория систем (Л. Фон Барталанфи) и кибернетика (Н.Винер).
Таким образом, теория организации - это междисциплинарная область знаний, возникшая на стыке естественных, технических и общественных наук, что определяет разнообразие подходов к теории организации (табл.1).
Согласно таблице, неоклассическому подходу к теории организации соответствуют позиции: А 1, Б 1, 2, В 1, Г 1, Д 1; подходу на основе трансакционных издержек — А 2, Б 1, 2, В 1, Г 1, 2, Д 1; современному подходу — А 2, Б 3 (1, 2) , В 2, Г 2, Д 2, 3.
Таблица 1
Основные вопросы теории организации и основные подходы к ней

Определение размеров и границ организации (А)	Способы упорядочивания элементов организации (Б)
1. Неоклассический подход на основе определения оптимальных размеров предприятия при помощи аппарата производственной функции. 2. Подход на основе трансакционных издержек, выбор организации между рыночными трансакциями, контрактной системой и внутрифирменной иерархией	1. Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры организаций. 2. У-, Х- и М- структуры организаций. 3. Сетизация, отказ от вертикальных структур организации
Элементарная единица («атом») организации (в)	Способ адаптации организаций к изменениям (Г)
1. Технологическая единица на основе разделения труда на некоторые элементарные составляющие, закрепление определенных видов деятельности за конкретными работниками, необходимость выделения специальной функции координации 2. Экономическая единица (бизнес-процесс) на основе разделения бизнеса компании на некоторые составляющие, имеющие конечного потребителя	1. Жесткая структура организации. При изменении параметров внешней среды организации происходит изменение функций и зон ответственности подразделений компании. Гибким является внутреннее содержание структурного подразделения 2. Гибкая структура организации. При изменении параметров внешней среды организации происходит изменение самой структуры компании, ее приспособление
Причины, ведущие к необходимости изменения структуры организации, реструктуризации компаний (Д)	Концепции теории организации
1. Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающей организации. 2. Компания находится в кризисном положении. 3. Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп (ФПГ)	1. Неоклассическая. 2. Основанная на теории трансакционных издержек. 3. Современная, основанная на самостоятельном значении структуры в определении результатов и издержек, связанных с рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией, принятием решений в условиях оппортунизма, связи экономики и организационного поведения и переходе к бизнес-процессам

Теория организации изучает: сущность, типы; цели, среду; структуру; механизм функционирования; механизм адаптации; моделирование; динамику и развитие организации. При этом теория организации является составной частью науки управления. Она служит общей теоретико-методологичской базой для ряда частных организационных наук. Кроме того, она тесно связана с организационным поведением.

2. Организационное поведение как научная дисциплина

В XXI в. происходят значительные изменения во взглядах на оценку важности тех или иных управленческих концепций. Сегодня менеджер работает в условиях, когда на него постоянно воздействует большое число факторов, затрудняющих выработку и принятие эффективных управленческих решений.
Современные проблемы менеджмента, к которым относятся значительные изменения в сфере производства, структуре мирового товарооборота, в структуре трудовых ресурсов, природе труда и технологий, глобализация, возрастание роли общественных организаций и т.д., резко усилили внимание к человеку, его психологии, социальному окружению как движущим силам, которые могут существенно повлиять на эффективность деятельности организации.
Организационное поведение (ОП) представляет собой отрасль знаний, сущность которой состоит в систематическом и научном анализе поведения отдельных личностей, групп, организаций с целью понимания, прогнозирования и улучшения показателей работы индивидуумов и, в конечном итоге, организаций, частью которых они являются.
Сущность ОП заключается в описании, осознании, прогнозировании и управлении определенными явлениями и процессами.
Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях.
Отличительной особенностью ОП является междисциплинарный подход к его изучению.
Теоретическая база ОП базируется на достижениях психологии, социологии, экономики, истории и философии. В свою очередь ОП представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин.
ОП включает следующие основные компоненты (рис. 1):
индивидуум (личность);
группа;
организация.

Рис. 1. Сфера организационного поведения

ОП как новая научная дисциплина начала развиваться в конце 50 — начале 60-х годов XX столетия. С того времени была создана унифицированная система знаний, теоретических и практических разработок, которая определяется термином «организационное поведение». ОП вобрало в себя такие дисциплины, как производственный инжиниринг, социальная психология, социология труда, исследование бизнеса, теория управления и право.
В XXI в. ОП становится одной из самых важных управленческих дисциплин, знание которой позволяет эффективно управлять и людьми, и организациями.
Система организационного поведения
Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения.
Фундамент системы организационного поведения составляет ее философия, включающая в себя основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.
Философия базируется на двух источниках — фактических и ценностных предпосылках.
Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему организационного поведения еще трех основных ее элементов — видения, миссии и целей . Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное (и же-лательное) будущее.
Миссия определяет направления деятельности организации, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы клиентов, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер. Дальнейшая конкретиза-ция задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.
Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет).

3. Взаимосвязь теории организации и организационного поведения

Связь между теорией организации и организационным поведением имеет обоюдный характер: организационное поведение базируется на принципах и выводах теории организации, а теория организации, в свою очередь, использует выводы и выкладки организационного поведения для повышения эффективности своих рекомендаций.
Данные дисциплины в своем единстве ориентированы на выполнение следующих функций:
познавательной - изучение и объяснение процессов и явлений, происходящих в организации;
практической - разработка принципов и методов эффективного функционирования организации;
прогнозно-прагматической - разработка научных прогнозов поведения индивидов, групп и организации и изменения их основных свойств в будущем.

Вопросы для обсуждения

1. Предпосылки возникновения организационного поведения.
2. Школа научного менеджмента (1885—1920).
3. Классическая школа управления (1920—1950).
4. Производственная психология и школа человеческих отношений (1930—1950).
5. Школа поведенческих наук (1950 г. — по настоящее время).
6. Развитие теории организации и подходов к управлению во второй половине XX в.
6.1. Наука управления и количественный подход.
6.2. Организация как открытая система.
6.3. Японский тип менеджмента.
6.4. «Тихая управленческая революция».
6.5. Развитие теории и практики управления в России.
7. Модели организационного поведения.
8. Развитие теорий организационного поведения на современном этапе.

При этом возможным представляется сохранение и традиционной структуры компании, но значительно облегченной (наряду с сетизацией, или отходом от вертикальной структуры организации)

Предыдущая

Тема 1. Введение в «Теорию организации и организационное поведение»

Вопрос 1. Понятие и место «Теории организации»

и «Организационного поведения» в системе социально-управленческих наук

Теория организации – это наука об основных закономерностях, регламентирующих жизнедеятельность организаций, как реально существующих

объектов окружающей нас действительности .

Теория организации занимает своеобразное место в системе наук, имеющих отношение к управлению . Место теории организации в системе социально-управленческих наук определяется тем, что с одной стороны, изучает особые социальные группы, а с другой – вводит менеджеров в объект их будущей управленческой деятельности.

Изучение теории организации невозможно без знания экономических основ функционирования общества.

Изучение социологии позволяет понять, какое место занимают организации среди всей совокупности социальных общностей и групп, и какую роль играют организации в социуме.

Психология изучает психическое окружение человеком различных аспектов организационных отношений.

Знание культурологи позволяет глубже понять особенности возникновения и развития организационной культуры

Без понимания функций, структуры и принципов функционирования объекта управления невозможно адекватно понять и усвоить технологические аспекты менеджмента, отраженные как в его общем курсе, так и в отраслевых дисциплинах, так и в маркетинге и организационном поведении.

Понимание организации создает основу для изучения управления, так как «организация» отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» — зачем и как воздействовать на объект. Такая позиция позволяет глубже и всесторонне исследовать закономерности и принципы построения организаций разных типов, выявить наиболее подходящие условия и пути обеспечения действенности отдельных элементов, взаимосвязей и взаимозависимостей.

Как видно из схемы, теория организации имеет тесную связь с дисциплиной организационное поведение. Именно эту связь мы с вами и будем рассматривать при изучении нашего курса.

	Теория организации	Организационное поведение
Объект анализа	макроуровень – организация в целом и ее части	микроуровень – поведение индивидуумов и групп
Изучаются	условия и предпосылки поведения организации, ее общая эффективность, возможности для адаптации и достижения целей; описывает фактическую структуру организации и предлагает варианты ее оптимальной структуры, обеспечивающей эффективное функционирование	поведение индивидуумов с позиций восприятия ценностей, профессионального образования, мотивации и личных особенностей; поведение групп: роли, статусы, руководство, общение и конфликты; производительность труда работников, текучесть кадров, удовлетворенность работой
	смежные дисциплины, имеют много точек соприкосновения, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций.
Например, при исследовании конфликта	Конфликт – это столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации. Связан, преимущественно, с проблемами внутренней координации	Конфликт – это проблема, возникающая между людьми. Внимание сосредотачивается на межличностных и внутригрупповых столкновениях, которые происходят из-за разнообразия личностных особенностей и недостаточной коммуникации
Аспекты рассмотрения	структурные	социально-психологические

Дисциплины теория организации и организационное поведение являются смежными, имеют много точек соприкосновения, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций. Так, исследуя конфликты, организационное поведение сосредотачивается на межличностных и внутригрупповых столкновениях, которые происходят из-за разнообразия личностных особенностей и недостаточной коммуникации. Когда же конфликт изучается теорией организации, он связан преимущественно с проблемами внутренней координации. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми, в другом – как столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации.

Таким образом, теория организации и организационное поведение охватывают различные уровни и аспекты анализа организационного процесса.

Цель дисциплины: изучение основных теоретических концепций социальных организаций и организационного поведения как междисциплинарной области знания, связанной с изучением человеческих установок и трудовой деятельности в организации.

Задачи дисциплины:

• изучение теории организации;
• ознакомление с опытом деятельности успешных (конкурентоспособных) организаций, достижение понимания о предпосылках успешности организаций;
• формирование умений решения ключевых проблем управленческой деятельности;
• достижение понимания о причинах и критериях оценки поведения людей в организации;
• приобретение умений по анализу человеческого поведения в социальной группе.

Вопрос 2. Понятие, черты и свойства организации

Зачем изучать организации? Чтобы ими управлять? Чтобы управлять собой, работая в них? Чтобы в них жить! Действительно, организации являются таким же родовым признаком человека, как прямохождение, рука, речь, сознание, труд. Человек всю жизнь погружен в организации различной природы от семьи до глобальной цивилизации, ежедневно участвуя в их создании и испытывая их благотворное или губительное влияние.

Как любой продукт человеческой деятельности организации имеют двоякую природу: субъективную, обусловленную личностным творением, и объективную – обусловленную общественным сотворением и предназначением. Объективная природа организаций обусловлена еще и тем, что они – живые. Организации зачинаются, рождаются, взрослеют, стареют, и, наконец, умирают. Жизнь организаций часто течет незаметно, но иногда их кризисы влекут за собой драмы и трагедии личностей, народов и поколений.

Рассмотрим общепринятое содержание понятия «организация».

Наличие механизмов управления отличает организацию от группы и коллектива.

Г руппа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.

Коллектив – это группа лиц, объединенных общей работой.

В нашей дисциплине мы будем рассматривать под организацией именно организационную систему, которая представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Под словосочетанием "сознательно координируемое" понимают управление, под социальным образованием — то, что организация состоит из отдельных лиц или их групп, взаимодействующих между собой. То есть, организационные процессы имеют социальную сущность. Модели взаимодействия, которым следуют лица, являются преднамеренными, причем взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано, что предполагает его координацию.

Таким образом, в теории организации речь идет о социальных организациях. Социальные организации – это спланированные, намеренно созданные образования. Основной связующий элемент социальной организации – человек. Особенности социальных организаций:

• реализация потенциальных возможностей и способностей человека;
• формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;
• сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Все организации построены по определенным законам и принципам. Рассмотрим черты и свойства организации.

Черты организации.

1. Организация отделена от внешней среды , и се границы могут меняться со временем. Границы организации могут быть:

• Границы во времени – это жизненный цикл организации.
• Границы в пространстве – территориальные границы , которые определяют, какие элементы находятся внутри и вне организации, где заканчивается одна и начинается другая организация, на какие сферы распространяется ее деятельность.
• Границы по собственности – это право владеть, распоряжаться, пользоваться имуществом организации.

Некоторые организации имеют четко очерченные границы, существующие длительное время без изменений и закрепляются в уставе, учредительном договоре, положениях и других документах. При этом есть ряд ограничений, предусмотренных законами и другими нормативными актами, например, ограничение численности персонала, размеру капитала, видам деятельности и т.п .

2. Организация всегда имеет совокупность целей , иерархически связанных между собой, от ее миссии до оперативных целей на каждый день. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности , вносят свой вклад в достижение общих (организационных) целей .

Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения. То есть 3 черта, это…

3. Для достижения целей создается система норм корпоративного поведения, включающая общепризнанные ценности, установки и мотивы поведения персонала в рамках организации.

То есть, для организации необходимо наличие организационной культуры  определенной совокупности ценностей и поведенческих норм, разделяемых сотрудниками

4. Определение организации предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников.

То есть, организация обладает определенной структурой, которая определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе достижения организационных целей.

5. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

• Комплексность позволяет рассматривать организацию как совокупность ее элементов и взаимосвязей между ними на основе специализации и разделения труда, количества уровней в иерархии организации и степени территориального распределения частей организации.
• Под формализацией понимают заранее разработанные и установленные правила и процедуры, регламентирующие поведение работников и внутрифирменные взаимоотношения.
• Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Например, в некоторых организациях процесс принятия решений сверхцентрализован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления.

6. Организации заранее проектируются для формирования структуры, подчиненной достижению установленных целей . Не существует универсальной организации, способной достигать различных целей без изменения структуры.

Так как мы рассматриваем организацию как систему, то выделяют следующие системные свойства организации:

1. организация способна поддерживать свои важнейшие переменные в допустимых пределах при возникновении неожиданных изменений, нарушений и осложнений, то есть она гомеостатична;
2. организация противодействует нарушающим их работу воздействиям и усиливает полезные, сохраняя стабильность своей внутренней среды и внешних связей и обеспечивая их развитие. Способность к самосохранению и развитию в длительной перспективе называется сверхстабильностью (по Эшби);
3. организация способна приспосабливать свое поведение к многообразным изменениям внешних и внутренних факторов, то есть обладает адаптивностью ;
4. организация обладает синергетическим эффектом, который заключается в возрастании эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет т. н. системного эффекта. В организации руководитель делает так, чтобы различия сотрудников работали синергически. В синергетическом действии выделяют три основных процесса — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы; все это можно объединить так же под общим термином «коллективное мышление»;
5. организация действует рационально, органично и целенаправленно;
6. организация развивается, совершенствуя методы достижения целей.

Успешность и эффективность организации оценивается ее способностью к достижению поставленных целей.

Вопрос 3. Управление поведением организации

Любая организация представляет собой двуединство управленческих отношений - формализованных и персонифицированных.

Формализованные отношения - ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая воздействие сверху вниз. Эти управленческие отношения могут быть:

• автократическими - работники подчиняются воли руководителя;
• технократическими - работники подчиняются производственному процессу;
• бюрократическими - работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела;

Персонифицированные отношения - ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем;

• демократическими - вовлекают работников в управление организацией;
• гуманистическими - ориентируют на человеческие отношения;
• инновационными - поощряют творчество и нововведения в организации.

Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отношений и ориентацией в целях установления сотрудничества в организации.

Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнёрства, равноправия, солидарности, взаимного уважения.

Показателями сотрудничества являются:

• результативность - степень достижения общей цели;
• эффективность - рациональность достижения цели;
• осмысленность - восприятие цели и готовность к совместным усилиям;
• этичность - средства достижения цели.

Сотрудничество развивается в многочисленных формализованных и персонифицированных связях на различных уровнях:

• внутри организации - внутрифирменное сотрудничество, цель которого состоит в обеспечении общей цели усилиями всех и каждого;
• вне организации - продуктивное взаимодействие с внешним окружением.

Основой эффективного сотрудничества является формирование команды, главными характеристиками которой выступают групповая компетентность, взаимодополняемость, сработанность, творчество.

Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые представлены в таблице.

Влияние типов орг. структур на поведение организации

Типы организационных структур	Влияние на поведение организации
бюрократические (механические): функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры	Основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и управлять, прогнозировать организационное поведение
органические (адаптивные): проектные, матричные, программно - целевые и групповые структуры	Отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. Отсутствует стандартизация поведения организации. Такие структуры позволяют решать инновационные задачи.
инновационные: модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные структуры	Характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению

Чем менее предсказуема, более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

Структура организации непосредственно влияет на эффективность ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три - пять лет в зависимости от состояния организации.

Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления.

Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Методика конструирования организации включает три стадии:

1. Стадия композиции - формирование общей структурно схемы аппарата управления;

2. Стадия структуризации - определение состава основных подразделений и связей между ними;

3. Стадия регламентации - разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.

Управление поведением организации должно осуществляться с учётом фазы её жизненного цикла. Фазы жизненного цикла - предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий жизненного цикла организации, определяемые друг от друга моментами организационных кризисов . Переход организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление кризиса соответствующего периода.

Поведение организации в зависимости от стадии жизненного цикла

Стадия ЖЦ	Основная характеристика	Организационный кризис	Основная задача
I стадия - рождение организации	Определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации.	Организационная структура является неформальной, вследствие чего возникает кризис руководства.	Основная задача - выход на рынок и выживание
II стадия - детство и юность	Получение кратковременной прибыли и ускоренный рост.	Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений.	Основная задача - укрепление и захват части рынка.
III стадия - зрелость	Систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий.	Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля.	Основная задача - диверсификация деятельности организации.
IV стадия - старение организации	Сохранение достигнутых результатов.	В структуре организации выделяют стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ.	Основная задача - обеспечить стабильность и сохранение организации.
V стадия - возрождение организации	Стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию даёт создание в организации команды единомышленников.	Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.	Главная задача - омоложение и возрождение организации.

Каждая стадия отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.

Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, ролевой неопределённости, а это не позволяет организации добиваться высоких результатов, снижает прибыль.

Экономика

Социология и психология

Культурология

Теория организации

Маркетинг

Менеджмент

Организационное поведение

нновационный менеджмент

Управление персоналом

Стратегический менеджмент

Управленческие решения

Исследование систем управления

ОРГАНИЗАЦИЯ

Свойство

(внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением)

Процесс

(совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого)

Организационная система

(объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил)

Коллектив

Группа

Организация

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Тульский государственный университет"

Кафедра "Экономика и управление"

Контрольная работа

по дисциплине

Теория организации и организационное поведение

Выполнил

Овчаров Е. М.

Проверил д.т.н.,

профессор Васин Л. А.

Тула 2015

Введение

1.Конфликт, что это

Руководитель как субъект и посредник в конфликте

1 Руководитель - субъект конфликта

2 Руководитель - посредник в конфликте

3 Правила эффективной критики

4 Способы управления конфликтами

Заключение

Библиографический список

руководитель конфликтный критика противостояние

Введение

В переводе с латинского слово conflictus означает "столкновение". Конфликт представляет собой противостояние сил, которое непременно ведет к напряжению отношений, в том числе и в организации. В споре участвуют две (и более) стороны, которые преследуют взаимоисключающие цели и интересы. По крайней мере, так кажется конфликтующим. Каждая из сторон считает именно свою позицию правильной и готова отстаивать ее до конца.

Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс.

Целью работы является изучение социально - психологических аспектов влияния личности руководителя на возможный ход событий в, различного рода, конфликтных противостояниях. Кроме того, необходимо обратить внимание на выработку руководителем тактики предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций.

1.Конфликт, что это

Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта достаточно много, но большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта. Например одно из распространенных определений конфликта звучит так: Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу. Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много. Конфликт - это способ разрешения противоречия, причем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них. Существует так же несколько классификаций конфликтов, например, конфликты могут разделяться в зависимости от источников возникновения, социальных последствий, масштабности, форм борьбы, направленности, особенностей условий происхождения, отношения субъектов к конфликту и по тактике, которой пользуются стороны. Так и более общая классификация, в которой выделяются следующие группы: сферы жизни и деятельности людей, причины, субъектность. Любая управленческая деятельность предполагает наличие конфликтов и попыток их разрешения. Каждый конфликт имеет под собой абсолютно конкретную причину, но при этом при анализе можно обнаружить общие черты и основу: то, что происходит в реальности не соответствует ожиданию человека. Это можно рассмотреть на картине взаимных ожиданий руководителя и рабочего:

Рабочий ожидает, что руководитель будет:

·уважительно относиться к нему;

·регулярно приходить на работу без опозданий;

·предлагать помощь или советовать что-то;

·применять эффективные методы управления;

·адекватно оценивать работу рабочего и поощрять.

Руководитель ожидает, что рабочий будет:

·относиться к нему с уважением; регулярно приходить на работу

·без опозданий;

·активно работать.

Точно такие же ожидания "предъявляются" к любому из окружения человека, и чаще всего они не оправдываются, на этой почве и появляются различные конфликты. Так как руководитель - это человек отвечающий не только за выполненную работу, но и за возможность коллектива эту работу выполнять, одним из важных знаний для него становится знание конфликтологии. Конфликтология - это наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликта, а также о принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования. Изучение конфликта и понимание его механизмов помогает сориентироваться в реальной ситуации и правильно отреагировать на конфликт. Так же руководитель должен иметь достаточную конфликтологическую компетенцию.

Конфликтологическая компетенция - это способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло. Она представляет собой уровень развития осведомленности о диапазоне возможных стратегий конфликтующих сторон и умение оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной конфликтной ситуации (термин введен Б. Хасаном).

2.Руководитель как субъект и посредник в конфликте

2.1Руководитель - субъект конфликта

Понятия "субъект и участник" конфликта не всегда тождественны. Субъект - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт.

Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее "искрит". Причина этого проста - всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными "на бегу", пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, "редиска", то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача - разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным "техничным" способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI - ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: "Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!" Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками - ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.

Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно - у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.

Только материальное стимулирование.

Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты - не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес - структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации - различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

Задача руководителей - активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг - они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный - договоритесь с коллегами и по очереди "между прочим" напомните руководителю об этом в корректной форме.

Плохие условия труда.

Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата - руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно - ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

Двойные стандарты.

Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня - мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту - это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно "выиграет". Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы "вышибить" нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного - попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь "свое особое мнение" по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное наказание.

Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать - наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты "на ровном месте".

Плохое управление.

"Вы мне этого не говорили!" Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания "на бегу", в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы - это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам - это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

2 Руководитель - посредник в конфликте

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя "замораживать" конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.

Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.

В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.

Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы.

Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь "разрулить ситуацию" так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.

В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать о нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.

2.3 Правила эффективной критики

Будучи руководителем не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, - советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

Позитив + негатив

Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.

Отмечайте детали

Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: "Вы плохо работаете". Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.

Стереотипы

Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как "Ну чего еще можно было ожидать от женщины..." или "Вы ведете себя, как избалованный ребенок...".

Обходитесь без упреков

Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих - чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.

Сочувствуйте

Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. "Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы..."

Используйте "Мы" - высказывания

Используйте чувство общности: "Мы вместе против данной проблемы..." Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: "Я решил поговорить с вами откровенно...". Избегайте высказываний типа "Вы всегда...", "У вас постоянно...", "Вам свойственно...". Также не стоит употреблять личностные "Я"-конструкции: "Я хочу, чтобы вы...", "Мне не нравится что вы...", "Мне нужно от вас...". Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: "Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...", "Специфика нашей работы такова, что требует..."

Сосредоточьтесь на поведении

Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: "Почему вы не подготовили отчет вовремя?", а не "Вы очень безалаберный...". Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

Понимание

Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой "ключик" к его душе.

Оставляйте человеку свободу маневра

Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. "А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...", "Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?"

Сохраняйте спокойствие

Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.

Изменения

Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все "за" и "против", связанные с необходимостью критических замечаний.

2.4 Способы управления конфликтами

Существует несколько основных ролей руководителя в конфликте, руководитель волен выбирать любую из них, а так же комбинировать их по мере надобности. Основных ролей пять и все они представлены ниже в порядке убывания власти, и соответственно ответственности за принятое решение:

"третейский судья" - эта роль дает максимальные возможности для решения проблемы. В данном случае руководитель берет всю ответственность на себя, и после тщательного изучения проблемы выносит решение, которое стороны не могут обжаловать и обязаны выполнять.

"арбитр" - очень похоже на ситуацию третейского судьи, когда руководитель рассматривает проблему и старается вынести наиболее справедливое решение, но при этом степень его ответственности снижается тем, что решение не является окончательным и бесповоротными и участники конфликта могут обратиться за помощью к другому человеку, если решение их не устраивает.

"посредник" - эта роль является нейтральна. Руководитель, выбирая такую роль не берет на себя такой ответсвенности, как принятие решения в разрешении конфликта, он выступает как лицо, обладающее достаточными знаниями, чтобы обеспечить конструктивное разрешение конфликта, и дает эти знания сторонам, чтобы помочь им в принятии решения. Окончательное решение принадлежит оппонентам.

"помощник" - еще менее активная роль, чем "посредник". В данном случае руководитель просто организует встречу оппонентов, но не дает каких-то явных советов, не участвует в обсуждении и не влияет на принятие решения

"наблюдатель" - совершенно неактивная роль, выбирая которую руководитель не влияет никаким образом на решение, которое будет вынесено, и не вмешивается в течение конфликта, просто своим присутствием в зоне конфликта руководитель смягчает его течение.

Существует несколько типов подходов в понимании роли руководителя в разрешении конфликта. Из них можно выделить два основных:

.Руководитель должен ориентироваться на роль посредника, а не арбитра.

.Руководитель должен уметь применять все типы ролей. Если кратко охарактеризовать оба подхода, то можно сказать, что в первом подходе внимание уделяется следующим моментам: считается, что роль арбитра имеет некоторые негативные стороны, которые снижают ее эффективность при разрешения межличностных конфликтов, а именно:

·Руководитель обязан принять решение. Обязательство принять решение побуждает руководителя искать "истину", а человеческие отношения не могут быть оценены по такому критерию, а значит поиск истины для вынесения решения является неадекватным подходом.

·Руководитель обязан принять решение в пользу одной из сторон. Конечно, когда решение принимается в пользу одной из сторон остаются и довольные и не довольные, и у последних могут появиться негативные эмоции в отношении руководителя, что соответственно негативно скажется на общем климате в организации.

·Руководитель берет на себя ответственность. Должность руководителя и так предполагает достаточно большую ответственность, но в данном случае он принимает дополнительную ответственность за реализацию и последствия того решения, что он принял.

Отсутствие разрешения конфликта. Так как решение проблемы происходит человеком далеким от взаимоотношений участников конфликта, то решается только проблема, но сам конфликт не исчерпывает себя, поэтому разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками нет.

Второй подход, который характеризуется тем, что руководитель должен уметь применять все три типа посредничества, так же говорит о том, что основными ролями для руководителя должны являться роли арбитра и посредника, а третейский судья, помощник и наблюдатель являются вспомогательными.

Приступая к деятельности по разрешению конфликта между подчиненными, следует учитывать в полной мере, что вмешательство третьей стороны в конфликт не всегда эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта. Деятельность руководителя включает анализ конфликтной ситуации и урегулирование конфликта. Таким образом работа с конфликтом включает следующие стадии:

·Получение информации

·Сбор данных

·Проверка достоверности информации и данных

·Анализ полученных данных

·Оценка конфликтной ситуации

·Выбор роли

·Уточнение информации и принимаемых решений

·Реализация выбранного способа

·Снятие после конфликтной напряженности

·Анализ опыта

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам: к нему могут обратиться один или оба участника конфликта, он может быть свидетелем его свидетелем лично и т.д. Если полученная информация указывает на опасное обострение ситуации, руководитель прекращает противостояние или ограничивает взаимодействие оппонентов.

Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, которое лежит в основе конфликта, причинах конфликта, субъектах конфликта, их отношениях, позиции сторон. Источники информации - оппоненты, их руководители, коллеги, друзья, члены семей. При этом важно отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликту вообще или к одному из оппонентов, в частности, чтобы не исказить восприятие получаемой информации.

Руководителю необходимо анализировать полученную информацию: уяснить истинные причины и повод конфликта, стадию конфликта, нанесенный ущерб. Анализируя позиции участников, необходимо определить: цели, интересы, потребности, которые привели к конфликту, возможности оппонентов по самостоятельному разрешению конфликта.

В ходе оценки конфликтной ситуации, сохраняя объективность, нужно оценить возможные исходы конфликта, его последствия при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

Выбор руководителем своей роли в разрешении конфликта: обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель.

Реализация выбранной роли включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива.

Снятие после конфликтного напряжения - руководителю необходимо помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ конфликта, чтобы не допустить негативных установок в отношениях.

Наконец, анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Так же лидер может использовать следующий алгоритм для работы: Предлагаемая последовательность действий может уточняться исходя из особенностей ситуации.

Й шаг. Представить общую картину конфликта и определить ее суть, исходя из анализа той информации, которой вы в данный момент располагаете. Оценить позиции и скрытые интересы обеих сторон.

Й шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, позиция которого на данный момент кажется вам более оправданной. Узнать о его точке зрения на причины конфликта, чего он хочет добиться и чего опасается. Установить его мнение об основных интересах и опасениях второго оппонента.

Й шаг. Обязательно побеседовать со вторым оппонентом

Й шаг. Побеседовать о причинах и характере конфликта с друзьями первого оппонента. Они дадут более объективную информацию об интересах и опасениях своего друга. В дальнейшем они же могут помочь в разрешении конфликта.

Й шаг. Побеседовать о причинах, характере и способе урегулирования конфликта с друзьями второго оппонента.

Й шаг. При необходимости обсудить проблему с руководителями обоих оппонентов.

Й шаг. Понять главную причину конфликта и представить, что в конфликте участвуют не эти конкретные участники, а абстрактные люди. Теперь для руководителя анализ данных и выработка конкретных действий. Это может быть примирение сторон, выдвижение рекомендаций обязательных для выполнения, или просто решение вопросов, обеспечивающих успешность взаимодействия оппонентов.

Й шаг. Определить подсознательные мотивы, скрытые за внешними поводами. Точно понять скрытое содержание конфликта.

Й шаг. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав. Поддержать в том, в чем они правы, и указать на слабые места в позиции каждого.

Й шаг. Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный варианты развития событий. Определить, возможно ли, чтобы стороны сами пришли к компромиссу.

Й шаг. Оценить возможные скрытые, отсроченные и перспективные последствия вашего вмешательства в конфликт. Чтобы не превратиться во врага одного из оппонентов.

Й шаг. Продумать и разработать программу-максимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.

Й шаг. Продумать и разработать программу-минимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.

Й шаг. Обсудить обе программы с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при необходимости - с руководителями. Внести коррекцию в планы общих действий.

Й шаг. Попытаться разрешить конфликт, корректируя не только тактику, но и стратегию действий с учетом конкретной ситуации. Активно привлекать друзей, неформальных лидеров, при необходимости - руководителей. Лучше разрешать конфликт их руками.

Й шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный в результате вмешательства в данный конфликт.

Заключение

В заключение хотелось бы сказать, что интерес к рассматриваемой теме возрастает. Это связано с тем, что обстановка в современном мире достаточно часто становится конфликтной. И есть необходимость в управлении и направлении конфликтных ситуаций в более приемлемое и устраивающее всех участников конфликта русло. Также нельзя не упомянуть о развитии такого явления как нейролингвистические технологии, которые направлены и на управление конфликтного поведения человека.

Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.

Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас - решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из нее, возможность направить события и их участников в позитивное русло - есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

Библиографический список

1.Антонов В.Г. Организационное поведение: учебник для вузов / В.Г.Антонов [и др.];под ред.Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой.- М.[и др.] : Питер, 2006 .- 432с. - 4 экз.

2.Васильев Г.А. Организационное поведение: учебное пособие для вузов / Г.А.Васильев, Е.М.Деева.- М. : ЮНИТИ, 2005 .- 255с. : ил. - 10 экз.

Зельдович Б.З. Организационное поведение: учеб. пособие для вузов / Б. З. Зельдович; ИГУМО.- М. : Аспект Пресс, 2008 .- 320 с. -12 экз.

Трудовой кодекс Российской Федерации: офиц. текст: [по состоянию на 15 января 2009 г.] .- М. : Омега-Л, 2009 .- 188 с. - (Кодексы Российской Федерации) - 2 экз.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник для вузов / Ю.Д.Красовский.- 3-е изд.,перераб.и доп. - М. : ЮНИТИ, 2007 .- 527с. - 5 экз.

Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учеб. пособие для вузов / А.М.Сергеев.- М. : Академия, 2005 .- 288с. - 3 экз.

Интернет ресурсы:

2.http://psinovo.ru

Http://revolution.allbest.ru

Http://www.jobgrade.ru

Похожие работы на - Теория организации и организационное поведение

Курс лекций «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Тема 1. Основы организационного поведения (Лекции 1-5).

Лекция 1. Динамика индивидов и организаций.

1. Сущность, предмет и методы организационного поведения.

2. Научные подходы к организационному поведению.

Сущность, предмет и методы организационного поведения.Организационное поведение.

Поведение - это множество действий, характер­ных в определенных условиях для определенной лич­ности.

Действие - это разовый контакт с окру­жающим миром, выход субъекта во внешний мир. Профессиональные действия в организации образу­ют общее профессиональное поведение, или деятельность. Организационное поведение проявляется в действиях (технологических, творческих и т.д.); от­ношениях к себе, коллегам, руководству, организа­ции и т.п.

Следовательно, дисциплина организационное поведение изучает поведение индивидуумов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение работы и функционирование организаций.

Таким образом Организационное поведение рассматривает три уровня поведения: личностный, групповой, организационный .

В организационном поведении широко рассматриваются психологические аспекты.

Знание основ организационного поведения позволяет описать поведение персонала, объяснить причины его поступков, прогнозировать поведение, и соответственно, управлять им в организации, а также полнее раскрыть потенциал персонала организации.

Факторы, обусловливающие определенное ор­ганизационное поведение:

1) личностные парамет­ры работника организации: социально-психологиче­ские качества личности;

2) параметры организации: организационно-технические параметры, условия труда, стиль и методы управления;

3) параметры вне­шней среды: законы, культура, нравственность.

Основные силы, определяющие организационное поведение - это организация, стимулирование, группа, контроль.

Особенности организационного поведения обусловлены четырьмя группами изменений: человеческого капитала, ожиданий клиентов, организаций, процессов управления.

Одной из особенностей организационного поведения в современной России является повышение эффективности межличностных отношений.

Психологическая структура организации - это неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предпи­саний. Они складываются между работниками в про­цессе их деятельности под влиянием совпадения ин­тересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений (спорт, охота, музыка и др.).

Основа организационного поведения - исполь­зование социально-психологических методов управ­ления, направленых на управление социально-психологическими процессами, протека­ющими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед ор­ганизацией целей.

Пути осуществления социального воздействия:

це­ленаправленное формирование персонала органи­зации;

моральное стимулирование работников;

ис­пользование методов управления индивидуальным поведением;

осуществление коллективной деятель­ности работников и использование их социальной активности.

Способы психологического воздействия:

использование методов психологического побуж­дения (мотивации);

учет индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направлен­ность личности, потребности человека);

учет психологических аспектов деятельности чело­века (внимание, эмоции, воля, речь, умения и на­выки).

Научные подходы к организационному поведению.

Организационное поведение как научная область опирается на два направления: школу человеческих отношений, концепцию поведенческих наук.

Ее основные элементы - когнитивный подход, бихевиористский подход, под­ход социального научения.

Когнитивный (когнитив - с фр. «понимать», «соз­навать») подход - направление в психологии, исхо­дящее из признания первичности умственной дея­тельности человека.

Бихевиоризм (с англ. «поведение») - направле­ние в американской психологии, в котором челове­ческое поведение понимается как физиологические реакции на стимулы.

Теория социального научения сочетает и интег­рирует бихевиористскую и когнитивную концепции. Она утверждает: возможно научение на основе под­ражания, самоконтроля и учета такого параметра личности, как самоэффективность.

Самоэффективность - это восприятие личностью того, насколько она способна справляться с проблемами по мере их возникновения, и стремление личности к реализации своих возможностей.

Кроме того, применяются следующие подходы к изучению организационного поведения: подход, предполагающий накапливание жизненного, управленческого опыта; подход, связанный с овладением теоретическими знаниями и практическими навыками; психологический подход; мотивационный подход.

Базисные теоретические подходы. О пирается на фундаментальные понятия о природе человека и организаций. Мы будем опираться на основные теоретические подходы: на человеческие ресурсы , ситуацию, результаты и системы.

Ориентация на человеческие ресурсы. П редполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек - основной ресурс организации и общества. Традиционный подход к управлению предполагает, что решение о цели принимается менеджером, который жестко контролирует выполнение задания работником, т.е. директивный и контролирующий характер. Ориентированный на человеческие ресурсы подход является поддерживающим. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации.

Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ . Между людьми достаточно много общего, но каждый индивид отличается от других людей миллионом характерных черт. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

ВОСПРИЯТИ Е. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг с80

обытия. Причины, определяющие неодинаковое восприятие сотрудниками «мира труда», различны. Мы имеем дело с так называемым процессом селективного восприятия, когда внимание человека привлекают прежде всего те особенности рабочей среды, которые сообразны или усиливают его индивидуальные ожидания.

Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.

ЦЕЛОСТНОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Каждый из нас - целостное человеческое существо. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Наша трудовая деятельность во многом определяет и наши индивидуальные черты, а значит, менеджеры должны задуматься о влиянии работы на личность в целом.

МОТИВИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ . Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков.

Мотивации сотрудников - обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

ЦЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ . Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций . Фундамент организационной концепции образуют положение о том, что организации представляют собой социальные системы .

СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ . Одна из них - формальная (официальная) социальная система, другая - неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Системный подход к организации и управлению является способом мышления, дает целостное представление о системе, основанное на ее взаимодействии с внешней средой, является способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию.

Ситуационный подход. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организациях.

Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах – внешней и внутренней. Доминирующей целью для многих является ориентация на результаты . Понятие производительности .

Лекция 2. Модели организационного поведения

Рассмотрим четыре модели ОП, разработанные на основе разных теорий поведения человека и используемые в разные исторические периоды: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную .

АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ . Авторитарная, основывающаяся на власти модель ОП доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного «ты обязан сделать это - или...», менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность; не следует полностью отказываться от нее. Авторитарная модель оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации).

МОДЕЛЬ ОПЕКИ. В конце ХIХ - начале ХХ вв. в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения. Родилась модель опеки ОП. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации.

Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же - это только основа для перехода к следующей ступени.

ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОДЕЛЬ . Поддерживающая модель ОП базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений». Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ . Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности.

К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи отменяют регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты по проведению досуга оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных «выходов в народ». Все эти мероприятия способствуют формированию в организации партнерской атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся, как к тренеру который создает команду победительницу. Реакция работника на такую ситуацию - чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

СИТУАЦИОННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ . Несмотря на то, что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура организаций, но самое главное - особенности их производственных процессов. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.

Лекции 3-4. Коммуникативное поведение в организации.

1. Двусторонний коммуникативный процесс.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения.

Двусторонний коммуникативный процесс.

Процесс коммуникации – это контакт, связь с целью обмена идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде при помощи символов или действий.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания, принимающим, информаци­онного сообщения.

Коммуникация в организации - это обмен ин­формацией, на основе которой руководитель получа­ет сведения, необходимые для принятия решений, и доводит это решение до исполнителей. Т.е., организационные коммуникации – это специфические процессы, посредством которых происходит движение и обмен информацией внутри организации.

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности (функции управления). Поэтому коммуникации называют связующим про­цессом .

Виды обмена информацией:

а) между фирмой и внешней средой;

б) между иерархически­ми уровнями управления фирмы (по вертикали);

в) между подразделениями одного уровня (по гори­зонтали);

г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема);

д) неформально между работниками фирмы (слухи, уровень точности которых может быть довольно высок).

Для обмена информацией в фирме используют раз­ные средства: деловые беседы, обсуждения, сове­щания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и подобную документацию, циркулирующую внутри фирмы, которая зачастую яв­ляется реакцией на возможности или проблемы, соз­даваемые внешним окружением.

Коммуникации должны: осуществляться в нужное время (своевременно), быть достоверными (не долж­ны расходиться слово и дело), быть достаточно пол­ными (чрезмерные коммуникации вредны).

Эффективно работающие руководители - это люди, которые эффективны в деловом общении. Они понима­ют суть коммуникационного процесса, обладают разви­тым умением устного и письменного общения, пред­ставляют, как среда влияет на обмен информацией.

Эффективные коммуникации подразумевают, что смысл, вкладываемый источником сообщения, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают.

Если коммуникации налажены плохо, то и решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего от них хочет руководство, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения.

По субъекту и средствам виды коммуникаций в организации различают: межличностные, коммуникации с помощью технических средств, коммуникации с помощью информационных технологий.

По типам коммуникативное поведение бывает : письменное – устное, официальное – неофициальное, опосредованное (косвенное) – непосредственное (прямое).

Рассмотрим двусторонний коммуникативный процесс . Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя.

Основными элементами процесса коммуникации являются отправитель, сообщение, канал и получатель. Любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации, есть отправитель. Информация, которую отправитель передает желаемому получателю, формируется в результате кодирования, есть сообщение. Индивид, воспринимающий сообщение отправителя, есть получатель. Коммуникативный канал – это путь, по которым передается сообщение.

Коммуникативный процесс включает в себя восемь шагов .

РОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Шаг 1 - рождение идеи, которую хотел бы передать получателю без него не может быть самого сообщения.

КОДИРОВАНИЕ. На втором шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

ПЕРЕДАЧА. Шаг 3. После определения формы сообщения, осуществляется его передача. Отправитель выбирает коммуникационный канал и передает сообщение, учитывая фактор времени.

ПОЛУЧЕНИЕ. Шаг 4. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. Шаг 5. Процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму называется декодированием. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение точно так, как оно было отправлено.

Например, если отправитель «передает квадрат, а после расшифровки получается круг, сообщение получено, но понимания достичь не удалось».

Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Коммуникатор может заставить другую сторону выслушать его сообщение, но не имеет возможностей заставить понять его. Понимание полученного сообщения - исключительная прерогатива получателя. Коммуникация не может считаться успешно завершенной до тех пор, пока не возникнет понимание, данный процесс известен как «доведение сообщения до получателя.

ПРИНЯТИЕ. Шаг 6. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие - вопрос выбора и склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Шаг 7 - использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (шаг 8) – это сообщение, высланное реципиентом (принимающим) обратно отправителю. Она отражает то, что человек испытывает по поводу сказанного или сделанного другим. Демонстрация реакции на полученное сообщение – это обратная связь.

Характеристики обратной связи: намерение, конкретность, описательность, полезность, своевременность, готовность, ясность, достоверность, конструктивность, четкость выражения, понятность получателю.

Виды коммуникаций в организации классифицируются по следующим признакам: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме и каналам общения, по направленности общения, по пространственному расположению каналов.

По форме общения виды коммуникаций в организации различают: вербальные (слова), невербальные (жесты).

По каналам общения виды коммуникаций в организации различают: формальные и неформальные.

По организационному признаку виды коммуникаций в организации различают: вертикальные, горизонтальные и диагональные .

По направленности общения виды коммуникаций в организации различают: нисходящие и восходящие.

Коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения, есть межличностные коммуникации .

Факторы, влияющие на межличностные коммуникации: компетентность и совместимость, доверие и статус, обратная связь и социокультурная среда, ожидания.

Коммуникации, осуществляющие работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии - это диагональные.

Коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации - это горизонтальные.

Коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю, - это восходящие.

Коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным - это нисходящие вертикальные.

Сложные проблемы лучше всего решают группы, использующие общеканальную коммуникационную сеть.

Предпосылки эффективного подхода к коммуникациям в организации заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям; убедить себя, что это важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третъих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. А также менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

2. Коммуникативные барьеры и символы общения . Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоции человека, участвующего в коммуникационном процессе.

Все то, что вносит искажение процесс коммуникации называется шум, т.е. это любые помехи, нарушающих передачу сообщения и мешающих в процессе коммуникации. Выделяют 6 источников «шума»: 1)физические искажения; 2)семантические продлемы – неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений, и здесь необходимо применять KISS (придерживайтесь простоты и краткости) – принцип коммуникаций; 3)смешанные сообщения – имею место в тех случаях, когда слова «говорят» одно, а невербальные сигналы – другое; 4)отсутствие обратной связи; 5) эффекты статуса-MUM – эффект- заключается в том, что люди не желают сообщать плохие новости; 6) культурные различия.

Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации налюбом из его участков, искажающие смысл сообщения, есть барьеры. Коммуникационные помехи возникают в зависимости от следующих факторов: организационные барьеры, различие в статусе и нежелание делиться информацией, культурные и временные барьеры, коммуникативные перегрузки.

Коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий отправителя и получателя – это языковые барьеры. Коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях, есть семантические барьеры. Коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя и / или получателя, есть личностные барьеры.

Коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций, есть физические барьеры.

СИМВОЛЫ ОБЩЕНИЯ. Выделяют три символа общения: слова, действия, рисунки. Коммуникации, осуществляемые с помощью речи как системы кодирования, есть вербальные коммуникации. Слова - основной используемый в процессе труда коммуникативный симнол. Основная проблема использования слов - их многозначность, обусловленная тем, что мы пытаемся «отразить» бесконечную сложность мира, используя ограниченное число слов. Многие значения слов абсолютно различны. Сложности языка возрастают, когда в контакт пытаются вступить люди, имеющие разные уровни образования, этнические традиции или культуру.

Контекст позволяет уточнить значение слов с помощью сигналов, которые человек получает из внешней социальной среды. Социальные сигналы могут нести как положительную, так и отрицательную информацию, влияющую на реакции участников коммуникаций. К социальным относятся должности, одежда или принятое в конкретном регионе или этнической группе значение слов. Наша восприимчивость к влиянию таких сигналов изменяется в зависимости от степени доверия к источнику, уровня знакомства с вопросом, характера сигнала и индивидуальных отличий (таких, как культурные традиции). Предварительное знание социальных сигналов имеет важное значение, потому что использование определенных слов в неадекватном контексте создает семантический, с который, как и настоящий, вызывает раздражение наших органов чувств и негативно отражается на точности ощущений.

РИСУНКИ. К коммуникативным символам относятся и рисунки, используемые для пояснения словесных сообщений - проекты, графики выполнения работ, образцы, схемы, карты, наглядные пособия в программах обучения, масштабные чертежи, и т. п. Рисунки могут предоставлять мощное визуальное средство изображения (один раз увидеть чем сто раз услышать»). Однако для достижения максимальной эффективности они должны сочетаться с тщательно подобранными словами и действиями.

ДЕЙСТВИЕ (НЕВЕРБАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ). Третий вид коммуникативных символов - действия или невербальное общение. Невербальные коммуникации – это сообщения, посланные отправителю без использования слов как системы кодирования, с помощью жестов, поз, мимики, взглядов, манер и тому подобное. Язык тела представляет собой существенное дополнение к вербальному общению.

Очень важное значение в рабочих ситуациях имеет выражение глаз собеседника, визуальный контакт глаз, их движения, улыбки, а также движения бровей

Невербальные сигналы могут быть либо непроизвольными, либо намеренными, что существенно осложняет процесс коммуникации. Язык тела включает в себя так же физическое прикосновение, движения рук, наклон тела вперед или назад, скрещивание рук или ног, вэдох или зевок. Невербальные сигналы полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.

Способами общения между индивидами считаются: реакция, мимика и жесты, слушание.

К невербальным средствам общения относятся: кинесика, просодика и экстралингвистика, проксемика и такесика.

Зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении, (выразительные движения, визуальный контакт) есть кинесические средства. Кинесика – это изучение собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Здесь же выделяется динамические прикосновения: рукопожатие, поцелуй, похлопывание.

Просодические и экстралингвистические (характеристики голоса и речи) признаки – это: интонация, громкость, тембр, темп речи, ритм, дикция, модуляция, высота, тональность, паузы.

Визуальный контакт (взгляд): направление, длина паузы, частота контакта.

Выделяется пространственная структура общения, которая включает: ориентацию и угол общения партнеров и дистанцию.

В процессе коммуникаций применяют приемы аттракции, предназначенные для того, чтобы убедить собеседника в чем-то.

Убеждение осуществляется через информирование, доказательство, разъяснение, опровержение.

Коммуникация является одним из способов воздействия на собеседника. Способность воздействовать на других людей, их поведение, отношения различными способами называется - влияние.

Особенности коммуникаций в организации.

Внешние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: партнерам и поставщиками. Внутренние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с: подчиненными по статусу работниками, высшим руководством и коллегами – руководителями и ведущими специалистами.

Центром коммуникативного пространства руководителя является должность.

Кроме того, можно выделить такие процессы в организации, как коммуникативные перегрузки и коммуникативные потребности.

1. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Иногда менеджеры передают работникам огромное потоки информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их реальной потребности. Условия эффективной коммуникации – время и качество информации.

2.КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ.

К коммуникативным потребностям в организации принято относить: рабочий инструктаж, обратную связь по результатам деятельности, новости, социальную поддержку. Рассмотрим каждую потребность в отдельности.

РАБОЧИЙ ИНСТРУКТАЖ. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Последствия неадекватных рабочих инструкций плачевны. Менеджерьт должны соотносить осуществляемые коммуникации с характером рабочих заданий, выполнение которых они контролируют.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Кроме того, работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильноёть выбранного направления и отслеживатьдвижение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повьнлению показателей производительности труда, таки к улучшению отношений между сотруднйками и менеджерами.

НОВОСТИ. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.

СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА. К коммуникативным потребностям сотрудников органи относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы и уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам. В любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

Способы совершенствования обмена информа­цией, которые руководитель должен научиться ис­пользовать в своей повседневной деятельности.

1. Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных по­требностей и потребностей своих подчиненных и кол­лег.

2. Руководитель должен регулировать потоки инфор­мации с помощью личных встреч, совещаний и т.д.

3. Руководитель должен проверять информирован­ность своих подчиненных для выяснения информиро­ванности о целях их деятельности.

4. Руководитель должен способствовать изданию информационных бюллетеней, которые содержат ин­формацию для всех работников.

Лекция 4. Коммуникативное поведение в организации (Продолжение).

Формальное коммуникативное поведение в организации.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации.

3.Деловое общение.

Формальное коммуникативное поведение в организации.

Поток сообщения с нижних уровней на верхние называется восходящими коммуникациями. И наоборот.

Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникации руководство компании начинает испытывать нехватку данных необходимых для принятия взвешенных решений утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая - задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организаций менеджер не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются нега реакции руководства. Вторая, это – фильтрация, т.е. определенная форма «цензуры» снизу. И наконец, в восходящих коммуникациях возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

МЕТОДЫ ВОСХОДЯЩИХ КОММУНИКАЦИЙ. Исходная точка совершенствования восходящих коммуникации - формулирование принципов политики в отношении обращении сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руховодства, спорные темы, вопросы по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения.

ВОПРОСЫ К СОТРУДНИКАМ. Один из практических методов - вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных.

УМЕНИЕ УСЛЫШАТЬ. Умение активно слушать, а не просто слышать. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора.

СОБРАНИЯ РАБОТНИКОВ. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникации - проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях.

ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации.

УЧАСТИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ. Неформальные, нередко носящие развлекательныи характер мероприятия, предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информациеи позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении.

Латеральные коммуникации координируют проблемы, потребности, консультации, обратную связь.

Коммуникации можно подразделить на формальные и неформальные. Коммуникации формальные позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки, исходя из организационной структуры и положений об отделах и службах. Коммуникации неформальные - это социальные взаимодействия между людьми, выражение человеческой потребности в общении.

Группы внутри организации демонстрируют в работе различные интерактивные модели и используют различные коммуникационные сети.

Коммуникационные сети. В некоторых организациях работывключает в себя создание интерактивных групп, члены которых работают над выполнением заданий бок о бок и которые характеризуются координацией деятельности. Такая модель взаимодействия ведет к возникновению детентрализованнойкоммникативной сети, в которой все члены группы осуществляют непосредственные коммникации друг с другом и свободно обмениваются информацией. Иногда такую структуру называют общеканальной или коммникативной сетью типа «звезда».

Вторая схема организации работы – совместно действующие группы, члены которых работают над выполнением задания независимо, хотя и связаны друг с другом посредством цетральной координации. Информация стекается к центральной фигуре, а затем распределяется между членами. Это создает централизованную коммуникационную сеть, центральная фигура которой выступает в качестве «оси колеса». Иногда такую фигуру называют информационной сетью, построенной по типу колеса или цепи. Центральная коммуникационная сеть связывает членов группы посредством центральной контрольной точки.

Ограниченные коммуникационные сети связывают противоборствующие подгруппы, ипытывающие разногласия друг с другом по какому-нибудь вопросу.

ДРУГИЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ.

ЭЛЕКТРОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА.

ТЕЛЕКОММУНИКАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ. Исследования показывают, что преимущества телекоммуникаций для работников заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить боль ше времени с членами семьи или обеспечить уход за ними. Выгоды для корпораций состоят в повышении производительности труда (иногда на I5-25 %), в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников, поскольку работодатель «прошел лишнюю милю», установив систему предоставления работы инвалидам или людям с хроническими заболеваниями Выигрыш сообществ - снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда.

Вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникативных сетях работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег, неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства источников социальной поддержки. Эмоциональные затраты могут оказаться неприемлемо высокими, поэтому задача работодателя состоит в поддержке «телесотрудников», обеспечении их оперативной информацией, поощрении активных контактов, участии, по мере возможности, в проводимых компанией мероприятиях. Очевидно, что технический прогресс в области коммуникаций неизбежно сопряжен с определенными издержками и организационными усилиями.

ВИРТУАЛЬНЫЕ ОФИСЫ. Технический прогресс в коммуникативных процессах имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые компании создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах офисы. ОСНОВНЫМИ средствами производства являются компактные средства - электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференции. «Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте - в автомобилях, в ресторанах, в офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляющиеся посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий, ибо сотрудникам необходимо общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах, определение новых направлений командной работы.

2. Неформальное коммуникативное поведение в организации. Неформальную систему коммуникаций часто называют: «виноградной лозой» - передает информацию посредством сети друзей и знакомых. Данный термин применяется к любым неформальным коммуникациям. Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронной виноградной лозы», существенно повышающую скорость распространения информации. Однако она никогда не сможет заменить «виноградную лозу личного общения» по двум причинам: (1) не каждый работник имеет доступ к сети персональных компьютеров и (2) многие сотрудники предпочитают личные социальные взаимодействия.

«СОРТА ВИНОГРАДА». Нередко у менеджеров создается впечатление, что «виноградная лоза» организована по принципу цепочки, в которой А говорит Б, который сообщает новость В, передающему ее Г, и т. д. до тех пор, пока через 28 человек информация не доходит до Я - со значительным опозданием и в весьма искаженном виде. Выделяют несколько сортов винограда: 1) гроздевая цепь потому что каждая связь в цепи стремится проинформировать коллег, а не одного из них.

2).Однонаправленная цепочка. 3). Сплетня. 4).Вероятностная цепочка.

В каждом конкретном случае распространения информации в «виноградной лозе» активно участвует лишь определенная часть сотрудников. Из 87 служащим не больше 10-15 сотрудников. Людей, активно участвующих в передаче информации посредством «винограднои лозы» называют связными

АКТИВНОСТЬ «ВИНОГРАДНОЙ ЛОЗЫ

«Виноградная лоза» является продуктом скорее ситуации, нежели чьей-то личной инициативы. Это означает, что в определеннои ситуации и при соответствующеи мотивации в неи может принять участие любой сотрудник. В ней в равной мере участвуют как мужчины, так и женщины.

СЛУХИ. Основная проблема «виноградной лозы» – передача слухов. Слух - это информация переносимая «винограднои лозой», которая распространяется без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной.

Возможность появления слухов определяется двумя факторами - заинтересованностью и неопределенностью. Обычно слух подвергается фильтрации, посредствомкоторои он сводится к нескольким основным положениям которые легко запомнить и передать другим. Нередко для того, чтобы выразить свои собственные ощущения и соображения, связные добавляют к слухам новые «подробности», полностью искажающие первоначальный смьсл, такой процесс называется дополнением.

ТИПЫ СЛУХОВ. Некоторьте слухи имеют исторические корни и легко объяснимы, так как означают попытку индивидов уменьшить степень неопрёделенности, с которой они столкнулись. Другие более спонтанны, ориентированы на действие. Иногда слухи носят негативный характер, «вбивая клин» между индивидами или группамиСуществование разных типов слуховнапоминает менеджерам о том, что не стоит предавать их проклятию скопом, даже если иногда они создают управленческие проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ СЛУХАМИ.

Устраняйте причины появления слухов.

Обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам.

Опровергайте слухи фактами.

Начинайте противодействие слухам как можно раньше.

Уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме.

Предоставляйте факты из надежных источников.

Воздержитесь от пересказа слуха при его опровержении.

Поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать.

Прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.

Похожие статьи