Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.
При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Эти подразделения, в свою очередь, делятся на логические группы по тем же соображениям. С другой стороны, проект требует плана, который определяет цели, цели и спецификации для каждого выполняемого мероприятия. Кроме того, график, бюджет, требуемые ресурсы и, самое главное, указание ответственности во всех областях проекта. Деятельность может быть охарактеризована их продолжительностью, содержанием работы, уровнем технологии и стоимостью. Некоторые виды деятельности сложны и дороги; в то время как другие короткие и имеют небольшие трудности.
Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:
1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации - канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;
С другой стороны, необходимо подчеркнуть, что сложность, которая представляет выполнение проекта, требует кричать о последовательности процедур и инструментов, которые позволяют продвигать деятельность в рамках доверия и безопасности. Именно по этой причине структура разделения труда породила методы программирования и контроля проектов, составления планов, файлов документации, отслеживания оборудования и материалов и многих других, которые принесли пользу администраторам и техническим специалистам в сложной задаче управлять проектами.
2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;
3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.
Недостатки линейной структуры управления:
1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
Установите приоритет в рамках планов, которые будут разработаны на основе технических и экономических характеристик каждого рабочего пакета. Читатель может оценить, что гражданские проекты, в качестве примера, были подразделены на их различные компоненты для создания конкретных задач, которые позволяют легко программировать, надлежащего бюджетирования, эффективного контроля за их исполнением и четкого ресурсы.
Задачи или более совершенные рабочие пакеты заключаются в следующем: стоки дождевой воды, сточных вод и нефтесодержащих вод завода. Создание оборудования. Основание вращающегося оборудования. Основание резервуара. Внутренние и внешние пути установки. Металлические конструкции для хранения материалов. Бетонные конструкции для офисного здания. Внутренние мосты для проезда транспортных средств. Предыдущие пакеты работ можно было бы разделить дальше. Это решение уже будет зависеть от критериев руководителя проекта, функциональных менеджеров и группы, отвечающих за планирование проекта, а также имеющихся ресурсов, особенно тех, которые связаны с наличием персонала и временем для проведения из проектов.
2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.
Это означает, что если в качестве примера мы возьмем рабочий пакет, состоящий из конструкции канализационных стоков, соответствующего промышленного объекта, реквизиция материалов, изготовленных из него, обрабатывается аналогичным образом на последующих этапах покупки и строительства этой работы. Это облегчает координацию, уменьшает изменения и позволяет лучше контролировать, что приведет к улучшению экономических результатов и сокращению времени выполнения. Предыдущий абзац означает интеграцию, которая должна существовать между структурой разделения труда и структурой организации.
2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.
Это канализационные стоки, которые мы выбрали в качестве рабочего пакета и которые были отнесены к инженерной группе организации, которая будет нести основную ответственность, также будут частью работы группы и группы закупок и будет исчезать только до тех пор, пока канализация не будет правильно построена. Как можно видеть, с предыдущей процедурой осуществляется интеграция между группами организации, а также установлены обязанности.
На рисунке 4 показан ясный и объективный способ интеграции того, что мы говорим. На графике показаны рабочие пакеты, которые возникают при применении структуры разделения труда в гражданской специальности. Эти рабочие пакеты - это действительно небольшие проекты, которым мы должны организовать, распределить ресурсы, предоставить бюджет и интегрировать их в систему информации и управления проектом. Аналогично, если мы дадим этим рабочим пакетам кодировку, мы можем отвезти их в центр управления, где могут произойти затраты, генерируемые их исполнением.
Преимущества функциональной структуры управления: 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.
На рисунке 5 представлена матрица рабочего пакета, соответствующая стокам сточных вод промышленного предприятия. В этой матрице действия указываются в ординатах и ответственных лицах или сущностях по оси абсцисс. На основе специальных конвенций можно видеть, какая ответственность за выполнение этого пакета работ несет разные субъекты, которые являются частью его развития.
На рисунке 6 показана диаграмма диаграммы для рабочего пакета, который мы рассматривали, на основе действий, которые являются ее частью. Это может иллюстрировать, как каждая часть, которая является ее частью, способствует разработке проекта с указанием обязанностей, бюджета и программирования. Если руководитель проекта желает, он может содержать список поставщиков или субподрядчиков, связанных с конкретными действиями.
2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.
3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.
Аналогичным образом, при желании, он может служить основой для оценки затрат или продолжительности деятельности. Его использование ограничено только потребностями проекта и воображением руководителя проекта. Аналогичным образом, необходимо составить список персонала и зависимостей, которые будут отвечать за каждое мероприятие, с тем чтобы сформировать матрицу обязанностей, которая будет эффективно служить управлению проектом. Кроме того, в этой матрице удобно показать интерфейсы между действиями и зависимостями, ответственными за их выполнение, в смысле указания того, кто выполняет каждое действие и кто одобряет указанное исполнение.
Недостатки функциональной структуры управления:
1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений.
Все пакеты работ должны быть проверены агентствами и лицами, ответственными за все или часть их выполнения. С точки зрения контроля, можно проверить ресурсы, используемые против запланированных ресурсов, если проект окажется выше бюджета, достигнутые результаты могут значительно отстать от ожидаемого. Расходы также могут быть ниже запланированных, но фактический ход работы намного меньше запланированного. Такое же сравнение применимо к программированию. Благодаря пакетам работ, действиям и субактивности можно сравнить то, что должно было быть сделано против реального прогресса, при определении проблем и обстоятельств, которые привели к изменениям.
2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой сторонки, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных.
3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и извне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами.
Основываясь на этой информации, можно предпринять корректирующие действия, такие как, например, увеличение ресурсов определенных видов деятельности, которые задерживаются, заботясь прежде об увеличении бюджета. Важно то, что корректирующие действия принимаются достаточно рано, чтобы действительно добиться подкрепления или подходящего изменения в ходе проектной деятельности.
Объединение структурных подразделений для организации и работы. Эти две структуры составляют основу для планирования, управления и контроля проекта. Механизм, поддерживающий типичные этапы управления, находится в современных организациях. Блоки формируются на пересечении нижних уровней этих структур.
3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
Что касается рабочих пакетов, то мероприятия, которые должны выполняться, подразделяются в соответствии с их содержанием, графиком, маршрутом, бюджетом и ожидаемыми результатами или результатами. В эксплуатационных условиях рабочий пакет представляет собой наименьшую единицу, используемую менеджером проекта для планирования и контроля. Дополнительная дезагрегация продвигается людьми, ответственными за выполнение работы, то есть лидером группы, которая преобразует рабочий пакет в ряд действий и основных задач, которые принимаются на лист задания работы.
Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Ответственный за пакет работ отвечает за подробное программирование, бюджет и распределение ресурсов их соответствующей деятельности. Люди, ответственные за рабочие пакеты, привержены фактическому развитию того же. Отношения между менеджерами проектов, представителями клиентов и функциональными менеджерами определяются организационной структурой и матрицей обязанностей.
Таким образом, работа, которая должна быть выполнена, интегрируется со структурой организации с лицами и подразделениями, ответственными за ее осуществление, а также за планирование, программирование, бюджетирование, поток средств, контроль, анализ информации и выдачу отчеты о ходе работы. Без такого типа интеграции нецелесообразно обрабатывать инженерные проекты упорядоченным образом или избегать экономических задержек и потерь в проектах.
Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях.
Рабочий пакет Рабочий пакет может быть определен как идентифицируемая группировка видов деятельности, относящихся к одной или нескольким дисциплинам, и представляет собой «управляемый» сегмент работы. Существует еще одно подразделение рабочих пакетов на занятия по дисциплине через группировки приблизительно триста часов. В этом документе подробно описываются все элементы структуры разделения труда. Кодирование счетов затрат должно быть разработано таким образом, чтобы четко определять каждую часть работы и каждую часть проектируемой организации, на которую возложена ответственность за эту работу.
2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
Часы, взимаемые в течение каждого периода времени, также кодируются путем немедленной статистики производительности. Графики проектов и бюджеты подготовлены с использованием рабочих пакетов в качестве основы. Каждый пакет оплачивается отдельно, в зависимости от периода времени, указанного в расписании. Аналогичным образом можно определить процент использования ресурсов в проекте. Затем эта информация служит набором базовых линий для мониторинга проекта с использованием системы управления затратами.
Таким образом, рабочий пакет представляет собой собрание конкретных мероприятий, которые имеют начало и завершение, с программированием, бюджетом и системой управления. С другой стороны, рабочий пакет может представлять собой единый вид деятельности, несколько видов деятельности, разработанных последовательно или несколько видов деятельности, которые выполняются параллельно. Пример, который мы использовали для проектирования канализационных дренажей, сам по себе представляет собой рабочий пакет, состоящий из нескольких видов деятельности, таких как базовый технический обзор, спецификации, топографические работы, гидравлические расчеты, чертежи, рабочие количества и реквизиции.
1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.
2. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).
Тем не менее, пересмотр базовой инженерии или любого из следующих видов деятельности также может быть рабочим пакетом, поскольку они описывают работу, которая должна быть выполнена, может иметь ответственное лицо или группу, бюджет, поток средств и время исполнения. Основная концепция рабочего пакета, с точки зрения мониторинга прогресса и затрат по проекту, заключается в том, что она должна составлять не более восьми недель. При этом общий прогресс и анализ затрат будут основываться на завершенных пакетах работ.
В случае продления продолжительности рабочего пакета рекомендуется установить веху, которая делит рабочий пакет на сегменты, которым будет назначен бюджет и продолжительность. Таким образом, когда отчет о прогрессе проекта готов, допустимая погрешность уменьшается путем присвоения процентного процента от разбитого рабочего пакета. Опыт диктует, что наилучший способ программирования пакетов работ - через несколько недель, так как в течение многих дней он представляет собой очень большой масштаб, и, наоборот, это делается в течение нескольких месяцев в очень небольших масштабах.
3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.
4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.
5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.
4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).
Преимущества линейно-штабной структуры:
1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.
2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля, встречаемые решения носят более продуманный характер.
Недостатки линейно-штабной структуры:
1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.
2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему
ряде вопросов.
Преимущества матричной организационной структуры:
1. Текущее управление оказывается более эффективным.
2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с
актуальными задачами, стоящими перед организацией.
3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.
4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения
спроса и т. д.
Недостатки матричной организационной структуры:
1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» - возникают проблемы с определением приоритетов.
2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.
3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.
6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры - менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры:
1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.
2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.
3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.
Недостатки дивизиональной структуры:
1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.
2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.
3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.
1.Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.
Преимущества линейного управления:
1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;
2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;
3) обеспечение единства руководства сверху донизу.
Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.
2.Функциональная структура . При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.
Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).
3.Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.
Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.
В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.
В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.
Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.
Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.
4.Преимущества дивизиональных структур:
1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;
2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;
4) улучшение коммуникаций;
5) ориентация организации на конечный результат;
6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;
7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.
Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:
1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;
2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;
3) увеличение численности персонала, дублирование работ;
4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;
5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;
6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.
Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.
5.В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.
Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.
Преимущества матричных структур:
1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;
2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
3) кооперация между разными функциональными подразделениями;
4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;
5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
7) усиление мотивации персонала. Недостатки матричных структур:
1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;
2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;
3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;
4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;
5) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.
Похожие статьи
