Все чаще в текстах на сайтах я вижу подзаголовки в стиле а-ля «Почему мы?», под которыми вставляются списки примерно такого рода:

Мы динамично развивающаяся компания

Мы используем только передовые технологии

У нас работают профессионалы своего дела

И так далее… На первый взгляд, вроде, текст и текст, что тут такого: все так пишут. Но давайте посмотрим на этот текст внимательнее. Предполагается, что в этом списке выделяются конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это то, что отличают компанию от других.

А теперь скажите мне, какой адекватный конкурент станет писать:

Наша компания стоит на месте и не развивается

Качество наших услуг – это полный трэш

У нас самые задрыпанные технологии и архаичные подходы

У нас работают только профаны и дилетанты

Всех клиентов мы подводим под одну гребенку

Именно! Никто так писать не станет. Вот и получается, что описанные в первом списке преимущества – вовсе не преимущества, поскольку об этом же пишут и конкуренты.

Но и это еще не все

А теперь самое интересное… Вообще, считается, что преимущества компании должны помогать потребителю в выборе. Следовательно, они должны говорить потребителю о том, что он получает, выбрав ту или иную торговую марку. Однако когда компании повсюду кричат: «Мы то…, мы это… а еще у нас… какие же мы молодцы!», у потребителя возникает логичный вопрос: «Постойте-ка, ребята, а где же здесь я?»

Отсутствие ориентации на клиента – вот наиболее распространенная ошибка, допускаемая большинством авторов текстов про преимущества. При этом особые уникумы умудряются вместо конкретики и доступности выдавать верх «креатива», который вносит еще большую путаницу. Например:

Для своих клиентов мы из ливерки делаем фуагра

Мы клонируем себя для решения любых задач

Мы игнорируем законы пространственно-временного континиума

И т.д. Впрочем, можно сколько угодно обмусоливать недостатки. Давайте лучше рассмотрим, как правильно описывать преимущества.

Как правильно описывать преимущества компании

Например:

«Мы используем только передовые технологии»

Меняется на

«Вы экономите свое время, потому что мы используем только передовые технологии»

2. Кроме того, чем больше конкретики будет в преимуществах – тем сильнее они будут.

Например:

Мы оказываем услуги самого высокого качества

Меняется на

«Вы защищены как потребитель. Качество наших услуг соответствует международным стандартам качества ISO 0889.25 и ISO 0978.18. Кроме того, гарантия на каждую нашу услугу составляет 2 года».

3. Явное указание отличий

Еще одна эффективная тактика – указание отличий «в лоб». Однако в таком случае нужно также быть максимально конкретным. Например:

«От конкурентов нас отличает то, что:

На территории города N у нашего банка и его партнеров установлено свыше 5 000 банкоматов, а значит, Вы не будете испытывать никаких проблем со снятием наличных.

У нашего банка налажены партнерские связи с банками соседних государств, а это значит, что Вы сможете свободно выходить на смежные рынки».

☑ ПОДСКАЗКА: приведенный выше пример можно усилить, поставив вторую часть (с выгодой) вначале, а свойство банка – в конец предложения, связав союзом «потому что».

☑ РЕЗЮМЕ:

Итак, если Вы хотите описать преимущества компании, сделав их работающим маркетинговым инструментом, а не просто восторженной одой, постарайтесь сделать их конкретными и ориентированными на потребителя. Избегайте пустых клише и описывайте выгоды, сопровождая их цифрами, фактами и кейсами.

Для успешной работы предприятия на рынке ему необходимо иметь преимущество по сравнению с организациями, выпускающими подобную продукцию или предоставляющими похожие услуги. Конкурентное преимущество - это концентрированное проявление превосходства над конкурентами в различных сферах работы конкретной организации, измеряемое экономическими, а также финансовыми показателями. Его не надо понимать как потенциальную возможность предприятия. Это не возможность, а факт, который имеет место быть в результате реальных предпочтений определенного круга покупателей. В бизнесе конкурентное преимущество - одна из главных, основных целей и результат экономической деятельности предприятия. Чтобы достичь этой цели, необходимы усилия всего коллектива организации.

Конкурентное преимущество может появиться, если у вас на предприятии низкая себестоимость товара или услуг, высокий уровень дифференциации продукции, оптимальное внедряются инновации, осуществляется достаточно быстрое реагирование на потребности рынка. К нему относят производительность труда и квалификацию персонала, высокий профессионализм менеджеров, высокий уровень стратегического менеджмента.

Конкурентное преимущество носит сравнительный характер, поскольку его можно выявить, только влияющие на эффективности продаж.

Число предпочитаемых выборов со стороны респондентов может служить отражением рейтинга товара, являющегося результатом маркетингового анализа.

В особом положении находятся продукты, которые обладают уникальными характеристиками, не имеющие аналогов. Такие товары, имея абсолютные конкурентные преимущества, обладают (кроме уникальной ценности) ещё и тем, что они преодолевают на какое-то время границы конкуренции и являются монополистами на рынке. Но этот тип монополизма, поддерживаемый государством, закрепляется способом патентования новых характеристик товара. Эти абсолютные преимущества будут создавать дополнительный стимул научно-техническому развитию, что поможет развиваться и конкуренции.

Конкурентное преимущество всякого экономического объекта не может быть универсальным, он может быть только относительным.

Чтобы добиться его, необходим целый комплекс мероприятий, однако, и они могут оказаться недостаточными, так как внешние факторы могут оказаться сильнее.

Именно вопросам анализа влияния различных факторов на организацию посвящена теория конкурентных преимуществ Портера. В работе «Международная конкуренция» (1990) он пришёл к следующему выводу: глобальные конкурентные преимущества национальных предприятий зависят больше всего от того, в какой макроэкономической и социальной среде проводится их работа в стране. Макросреда детерминируется не только производственными факторами, но и такими, как спрос на внутреннем рынке; развитость смежных отраслей; уровень менеджмента в стране; уровень конкуренции; экономическая политика правительства; случайные события (война, неожиданные открытия и другие). Наличие этих шести факторов во многом определяет конкурентные преимущества организаций, отраслей и стран на глобальном рынке.

Говорите о количестве выполненных проектов, об объеме выпущенной продукции, публикуйте успешные кейсы. Очень важно не скатиться в самовосхваление, а показать, сколько реальной пользы принесли ваши товары или услуги.

Ваши услуги приносят пользу? Расскажите об этом!

Разместите отзывы реальных заказчиков со ссылками на их профили в соцсетях/фирменные сайты, чтобы потенциальный клиент мог получить подтверждение. 90% людей не будут проверять подлинность этих отзывов, но такая открытость с вашей стороны вызовет их доверие.

Высокий уровень качества/сервиса

И стандартное продолжение: «В нашей компании работают высококвалифицированные специалисты, которые прошли специальную подготовку».

Вообще квалификация специалистов не говорит об уровне сервиса , разве что ваши сотрудники обучались на курсах «Как облизать клиента».

Берите пример с гостиниц, для которых разработаны международные стандарты сервиса. Человек, въезжая в трехзвездочный отель, уже примерно представляет себе, что его ждет: номер площадью не менее 12 кв. м, бесплатная бутилированная вода, санузел с полотенцами, мылом и туалетной бумагой.

Что ждет клиента в вашей компании?

Напишите ему, как быстро проведут ремонт или доставят товар. Объясните, как над решением его задачи будет работать персональный менеджер — шаг за шагом, от приема заявки до результата. Убедите его, что и после выполнения заказа вы всегда готовы прийти на помощь.

Представьте, что вы звоните в компанию по поводу крупного контракта, а специалист отдела продаж отвечает: «У нас обед, позвоните позже». И вешает трубку. Вы ему перезвоните или найдете другого поставщика?

Если сотрудники компании не будут вежливыми и дружелюбными, грош цена вашему «высокому уровню сервиса».

А что умеют ваши сотрудники?

А если вы хотите похвастаться профессионализмом сотрудников, расскажите про них отдельно: где они получили свою квалификацию, как долго работают по специальности и что умеют.

Индивидуальный подход

Это выражение уже давным-давно не убеждает потенциальных заказчиков, настолько оно заезженно. Чаще всего его просто не замечают, а если заметят — скептически ухмыляются, мысленно произнося «ну-ну, конечно».

Не верите? Просмотрите сайты своих конкурентов — в 99 случаях из 100 вы найдете эту фразу, если не на странице «О компании», так на какой-нибудь другой.

Замените общие фразы конкретной информацией.

Перечислите по пунктам всё, на что опираетесь при разработке проекта или комплектации заказа. Разъясните, какой смысл вы вкладываете в понятие «индивидуальный подход».

Наверняка на первое место поставите выполнение пожеланий заказчика. Но вы же понимаете, что остальные делают то же самое. Согласитесь, сложно представить дизайнера, который делает красную кухню для клиентов, мечтающих о зеленой.

Покажите, КАК вы выполняете желания клиентов

Напишите, что входит в вашу систему взаимоотношений с покупателями →

• Как вы удовлетворяете потребности каждого клиента в зависимости от особенностей поставленных им задач. Что именно вы учитываете при разработке проекта или комплектации заказа.

• Какие дополнительные условия сотрудничества на усмотрение клиента вы можете включить в типовой договор: разные схемы оплаты, индивидуальные скидки, доставку, сборку.

• Насколько широки полномочия клиента, желающего участвовать в процессе или наблюдать за ним с возможностью корректировки. В какой момент пожелания уже не принимаются.

Низкие цены и/или выгодные предложения

Еще один штамп «ни о чем». А если учесть, что двигать продажи с одинаковым успехом могут не только низкие, но и высокие цены, то это преимущество и вовсе становится абсолютно бесполезным.

Пытаетесь зацепить клиента низкими ценами? Не надо так!

Вместо пустых слов используйте честные цифры .

Например: предлагаем кухни в скандинавском стиле по цене от 20 000 рублей за п. м., в базовую комплектацию входят стандартные секции, столешница, мойка, сушилка для посуды.

Или: в январе снижаем стоимость коллекции «Шикардос» на 30% — при заказе кухни длиной 3 метра вы экономите 25 000 рублей.

Чаще всего о низких ценах говорят те компании, которым больше нечем зацепить клиента. Не отказывайте покупателю в минимальных математических способностях . Поверьте, он прекрасно справится со сравнением цен самостоятельно.

Выбирая товар, покупатель сравнивает несколько альтернативных (не идентичных!) вариантов:

• деревянные дома — с кирпичными и газобетонными
• украшения из белого золота — с серебряными и платиновыми
• мезотерапию лица — со скульптурным массажем и плазмолифтингом.

Составьте сравнительную таблицу , по результатам которой выигрывает ваше предложение как наиболее безопасное, быстродостигаемое, долговечное (теплое, престижное, комфортное — подберите плюсы вашего товара или услуги). И тогда цена уйдет на второй план.

Широкий ассортимент

Эти 18 знаков без пробелов только тогда станут преимуществом, когда клиент увидит в них решение своих проблем →

Расшифруйте, что даёт широкий ассортимент

• Возможность выбора из определенной ассортиментной группы . Вы можете предлагать десятки и даже сотни золотых колец, но покупатель интересуется конкретным размером. И если его не окажется на витрине интернет-магазина, для клиента лозунг о богатстве ассортимента останется пшиком. Изначально лояльный посетитель в следующий раз уйдет к конкурентам, чтобы опять не испытать разочарования.

• Возможность приобрести сопутствующий товар — крышку к сковороде, щетку для сбора шерсти животных — к пылесосу, салфетки для очистки экрана — к монитору. Это выгодно для обеих сторон. Клиент покупает всё в одном месте и экономит на доставке, продавец увеличивает прибыль на 5-15%.

• Возможность заказать услугу под ключ . Когда вы говорите о широком спектре услуг компании, перечислите их. Укажите, какие из них вы предоставляете отдельно, а какие — только в комплексе. Например, консалтинговая компания выполняет нейминг исключительно в составе многоэтапной услуги по регистрации фирмы, тогда как помощь в подготовке документов может находиться за ее рамками.

Часто список бесполезных преимуществ размещают в разделе «О нас». Уже исправили? Отлично! Теперь проверьте, все ли способы убеждения клиентов вы использовали на странице «О компании». Посмотрите в аргументы, которые попадают точно в цель.

А в комментариях признавайтесь, часто у вас в компаниях работают профессиональные профессионалы с индивидуальным подходом? 😉

Об авторе.

Однако, осуществляя какие-либо изменения, необходимо придерживаться одного из главных принципов маркетинга: в первую очередь при создании или изменении продукта необходимо учитывать желания и интересы потребителя.

Именно этот принцип является первым шагом на пути к успешному и процветающему бизнесу. Но одного отношения к потребителям недостаточно, необходимо создать определенное конкурентное преимущество, которое позволит обогнать конкурентов в выбранной нише.

Создание преимущества

Под понятием «конкурентное преимущество» подразумевается исключительно положительное отличие товара от продукции конкурентных организаций. Именно такое преимущество является фактором, по которому потребитель выбирает данную продукцию, а не товар компаний-конкурентов. Конкурентным преимуществом может быть, к примеру, качество продукции или услуги.

При создании конкурентного преимущества важно придерживаться двух основных принципов:

• Данное преимущество должно быть действительно важным для потребителя;
• Потребитель должен увидеть и прочувствовать конкурентное преимущество.

Несмотря на столь большую эффективность создания конкурентного преимущества, необходимо помнить, что конкуренты все равно определят это преимущество через некоторое время и применять на своей продукции.

Однако, как показывает практика, этого времени вполне хватает, чтобы окупить расходы, получить значимую прибыль и обогнать прямых конкурентов.

На создание конкурентного преимущества не должно уходить огромных бюджетов компании, поэтому необходимо использовать определенную методику, позволяющую не только создать конкурентное преимущество, но и значительно сократить расходы на этот процесс.

В данной методике можно выделить четыре основных этапа, каждый из которых является неотъемлемой частью всего процесса создания преимущества продукции:

• Сегментация;
• Специализация;
• Дифференциация;
• Концентрация.

Сегментация

В данном случае под понятием сегмента скрываются конечные потребители, которые ищут тот или иной вид продукта с определенными параметрами. Другими словами, у каждого потребителя есть определенные потребности и интересы, опираясь на которые он и выбирает необходимую продукцию. Таким образом, всех потребителей можно разделить по группам запросов.

Осуществляя (физическим лицам), в качестве параметров процесса сегментации зачастую выбираются признаки половой принадлежности, возрастные характеристики, место жительства, наличие транспортного средства и прочее.

Помимо этого иногда используются более подробные данные о потребителях, то есть осуществляется таргетинг. С другой стороны, потребителями могут быть организации, которым поставляется продукция. В этом случае сегментация осуществляется по принадлежности организации к определенному типу: магазин, дилер, производитель и т.д.

Одним из главных параметров сегментации в данном случае является численность компании, зная которую, можно легко определить суммарное количество продукции, проходящее через организацию.

После определения признаков сегментации и выявления будущего конкурентного преимущества необходимо применить привычные маркетинговые инструменты для продвижения товара: реклама продукции, прямое внедрение товара в компании, отправка писем с просьбой приобрести товар и прочие способы.

Конечно, у всех перечисленных методов есть большая проблема: нет гарантии, что компания решит приобрести товар. В связи с этим существует более практичный способ – осуществление сегментирования потребителей исходя из проблем, присутствующих в этой сфере.

Наверняка, в каждом бизнесе есть узкое место, возникающее из-за того, что потребители не могут найти то, что им необходимо. Например, клиенты мясного магазина хотят, чтобы определенный вид мяса стоил не 300 рублей, а 250.

Или чтобы доставка пиццы домой осуществлялась не за один час, а за 30 минут. Таким образом, осуществляется сегментирование по неудовлетворенным потребительским запросам.

Оценить такие запросы довольно легко, например, обычным анкетированием потенциальных потребителей. Опросы всегда давали наиболее эффективный результат. После анализа результатов анкетирования, выбирается наиболее острая проблема и на ее основе строится конкурентное преимущество. Таким образом, продвигаемая продукция будет ассоциироваться у целевой аудитории именно с данным конкурентным преимуществом.

Специализация

Выявление проблем в определенном сегменте рынка – это лишь пол беды. Необходимо определиться с одной проблемой, которую требуется устранить и сделать преимуществом. Однако, делается это не так просто, как кажется. Выбор конкретной проблемы для дальнейшего ее решения зависит от ряда факторов, к числу которых можно отнести деньги, наличие определенных условий, персонал, время.

В частности, время, деньги и персонал являются определяющими критериями в выборе конкретной проблемы. Ведь при наличии большого бюджета, неограниченного количества времени и специализированного персонала можно решить любые проблемы. Поэтому перед выбором необходимо грамотно оценить доступные ресурсы.

Не менее важным шагом является оценка важности данной проблемы. Актуальность и острота конкретной проблемы определяют успех работы конкурентного преимущества. При этом не стоит выбирать проблему, которую легко смогут устранить другие организации. И, конечно, не стоит забывать о вечных проблемах, которые существуют в каждом сегменте рынка.

Речь идет о цене, персонале и ассортименте. Каждый потребитель всегда хочет, чтобы приобретаемая продукция была максимально качественная и дешевая в огромном ассортименте, а обслуживающий персонал делал все для того, чтобы он остался доволен и прибывал в хорошем настроении.

Указанные проблемы нельзя полностью и навсегда искоренить, поскольку ничего идеального не существует. Но можно уменьшить остроту проблемы, увеличив качество, снизив стоимость продукции, расширив ассортимент и набрав квалифицированный персонал.

Оценивая все представленные выше факторы и критерии, требуется выбрать наиболее подходящую проблему, с которой будет по силам справиться. При этом важно помнить, чем острее проблема, тем эффективнее будет создание конкурентного преимущества, и тем дольше это преимущество будет работать. В этом вопросе трудность всего процесса создания конкурентного преимущества является только плюсом, а не наоборот.

Дифференциация

Определившись с проблемой, которую необходимо решить, то есть после выявления конкурентного преимущества, необходимо приступать к рекламе. Этап дифференциации в целом и заключается в реализации различного рода рекламы.

При этом рекламировать нужно не просто компанию, услугу или продукцию, а рекламировать с упором на выбранное конкурентное преимущество. Таким образом, потребитель будет знать, что именно данная продукция имеет определенное преимущество, которое он так долго искал у других компаний.

При этом не запрещается использовать различные изображения и графические приемы, лозунги и цитаты, главное, чтобы упор делался на конкурентное преимущество продукции.

Но так, чтобы она не была короткой, поскольку у всех потребителей различная инертность восприятия рекламы, то есть определенный период, за который целевая аудитория привыкает к рекламному материалу. Этот период у всех групп разный.

Таким образом, у физических лиц инертность восприятия рекламы обычно составляет до 6 месяцев, а у организаций – до нескольких десятков месяцев. Конечно, данный показатель зависит от специфики продвигаемого товара и бизнеса в целом.

Концентрация

Этап концентрации является не менее важным при создании конкурентного преимущества, поскольку именно халатность, расслабление и рассеянность могут стать причиной неудачи. Для наиболее эффективного создания конкурентного преимущества рекомендуется сделать эту задачу первостепенной, сообщив всем сотрудникам компании. Именно такой темп и ежедневная работа над данной проблемой гарантируют дальнейший успех продукции.

Не стоит забывать о повторной сегментации, которую рекомендуется осуществлять ежегодно. Она не только поможет выявить новые проблемы на конкретном сегменте рынка, но также определит текущее положение дел относительно выбранного ранее конкурентного преимущества, что позволит еще более точно оценить стратегию поведения компании на рынке и сделать правильные выводы.

Совмещая все этапы, и грамотно выполняя каждый из них, важно помнить, что создание конкурентного преимущества является довольно сложным и трудоемким процессом, требующим не малые финансовые и временные затраты . Поэтому так важны этапы сегментации и специализации для выбора проблемы и оценки возможностей ее решения.

При наличии финансовой возможности зачастую полезным является повторная сегментация, но уже в собственном регионе, в регионе производителя. При профессиональном и грамотном подходе за счет конкурентного преимущества компания делает весомый шаг вперед.

⏱ время чтения: 15 минут

Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.

Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.

Конкурентные преимущества компании

• Преимущество — любой фактор успеха, который увеличивает готовность потребителя платить или снижает расходы компании.
• Конкурентное преимущество — значимый для потребителя фактор успеха, по которому компания превосходит всех конкурентов

Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.

Шаг 1. Определяем факторы успеха

Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.

Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.

Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию

Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.

Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.

Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.

Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.

Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: « »

Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха

Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.

Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.

Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.

В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.

Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА

То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.

Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.

Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.

Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.

*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.

Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.

Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.

Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества

К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.

Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.

Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.

Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ

Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.

Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.

Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании

Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.

Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.

Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ

На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.

В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.

Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.

Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.

Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества

Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.

Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

• увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
• резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
• увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.

Основные правила при определении конкурентного преимущества.

• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя заплатить и нашими расходами.
• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив оккупировать один пик, мы уже не залезем на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
• Помним о конкурентах, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс — как отреагирует на это ближайший соперник?

• Факторы успеха. Чем больше их найти, тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о преимуществах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т.п.
• Ключевые факторы успеха. Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам, или группам факторов («лучший по качеству»)
• Рынок. Вопрос должен звучать не «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории», а «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории и остаться прибыльными». Имея на руках текущие издержки, предполагаем — сколько компания заплатит за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество
• Текущая конкурентная позиция. Сложно наращивать конкурентное преимущество, по которому вы безнадежно отстаете. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
• Издержки. Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями

Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.

Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании

Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.

К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.

Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.

Задайте себе следующие вопросы

• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?

В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.

Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.

Похожие статьи