Классификация организационных изменений

Для достижения стра­тегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор то­варов, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность при­обрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производ­ство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают ме­тоды работы, оборудование и ход работы. Например, в универ­ситете технологическими изменениями будут изменения в ме­тодике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации отно­сятся к административной сфере, т.е. к управлению. Здесь изменения происходят в структуре организа­ции, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаг­раждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета систем­ные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план.

Уменьшение размеров корпорации, рес­труктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учеб­никах по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и вне­дрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - измене­ния в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производствен­ного менеджмента и выходят за рамки данного посо­бия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и из­менения в культуре.

Изменения в стратегии и структуре рас­сматриваются на примере проведения реструктуризации уп­равления компанией - изучаются этапы проведения органи­зационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией.

Изменения в куль­туре рассматриваются на примерах проведения реинжинирин­га, внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. На­пример, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимоза­висимая система, и изменение какой-то одной ее части вовле­кает другие.

Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

Управление изменениями проис­ходит на трех уровнях:

♦ Проект изменений - это определенная последова­тельность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия мо­гут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, па­мять о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями ком­пании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуе­мому ею культу.

♦ Организации - проводники изменений. Так называют­ся компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как есте­ственные.

Виды организационных изменений(российский подход)

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Но для этого он должен их знать и уметь выделять.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Внутренние переменные непосредственно являются объектами изменения внутри организации.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди.

Варианты целей организации

Основной целью работы коммерческих организаций является получение прибыли. Для этого имеются веские основания:

За счет прибыли увеличиваются оборотные средства;

За счет прибыли приобретается новое оборудование;

Из прибыли финансируются научные разработки;

Из прибыли возвращаются кредиты и займы; и. т.д.

Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

· ее максимизацию;

· получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

· минимизацию прибыли (этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации.

Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты.

Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Но необходимо учитывать, что радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

Направления совершенствования организационной структуры

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации.

Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях и стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, изменится система подчиненности.

Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся властные и социальные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Направления совершенствования организационной структуры (варианты):

- консолидация филиалов (сокращение их количества);

цели: а) ликвидация неэффективных звеньев;

б) улучшение управляемости и повышение качества управленческого звена в филиалах;

в) концентрация финансовых ресурсов и снижение затрат на управление;

- сокращение штатов (в ходе переаттестации рабочих мест);

цели: а) сокращение затрат;

б) рост мотивации сотрудников(рост оплаты труда оставшимся работникам);

в) повышение управляемости и контролируемости затрат на персонал;

- применение новых форм организационной структуры (виртуальная сетевая организация, обучающаяся организация, проектная организация, матричная организация, бригадная организация);

цели: а) преодоление кризиса роста;

б) развитие организации.

Технология и задачи как объекты организационного изменения

Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах -относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменению нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, т.к. изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации.

Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.

Персонал как объект изменений

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации.

Как показывает практика управления современными организациями в них могут проводиться мероприятия, приводящие к позитивным изменениям в персонале. К таковым относятся:

Техническая подготовка (цель ее заключается в том, чтобы помочь сотрудникам получить общее представление о продукции(услуге, работах) организации и технологии ее производства, ее недостатках и преимуществах по сравнению с конкурентными);

Подготовка к межличностному или групповому общению (тренинги с отдельными работниками или в составе структурных подразделений);

Привлечение сотрудников к участию в опционах, прибылях и др. результатах финансово-хозяйственной деятельности организации для повышения степени их мотивации;

Занятия с целью формирования у сотрудников лидерских качеств (или реализация в организации принципов регулярного менеджмента);

Периодическая оценка качества выполнения работы отдельными работниками, подразделениями и организацией в целом;

Повышение квалификации руководящего состава;

Формирование групп (временных трудовых коллективов) для выполнения отдельных проектов;

Внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа;

Внедрение программ по повышению качества труда.

Для сотрудников организаций и их руководителей полезны в практической деятельности не столько конкретные мероприятия, сколько принципы работы обучающихся организаций , суть которых сводится к следующему:

Обучаться быстрее, чем конкуренты;

Обучаться внутри организации(друг у друга и рабочих групп; Джим Стюарт в книге «Тренинг организационных изменений» пишет: «Коллеги - это во многом недооцененный и недоиспользованный источник развития »);

Обучаться за пределами организации(у поставщиков и потребителей);

Обучаться по вертикали(от вершины до основания организации);

Задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

Прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

Применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

Обучаться в областях, где раньше не обучались.

Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными.

Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

Например , руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия новой ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно будет чувствовать обиду.

Более тонкий вопрос - необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем.

Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

Выводы:

1. Организационные изменения по содержанию – это изменения в составе и структуре организации, функциях ее элементов, а также изменения, касающиеся целей организации, технологии производства, решаемых организацией задач и персонала организации.

2. Наиболее предпочтительной формой организации, способной адаптироваться в условиях непрерывных изменений в окружающей среде, является обучающаяся организация.

Организационные изменения– это процесс, включающий в себя трансформацию или
перемену состояния организации в целом или ее
элементов, в определенном пространственно-временном
формате, как реакция на нестабильность внешней и
внутренней среды. Совершенствование управления
осуществляется через организационные изменения.

Основная цель организационных
изменений
-построение более эффективной компании.
Поэтому организационные изменения
должны проводится в соответствии с её
стратегией развития.

Виды организационных изменений

Современная теория организации описывает 4 основных
вида организационных изменений, которые в той или иной
степени затрагивают все структурные элементы
организации (рис. 1.):
-
технологические (процессные);
-
структурные;
-
продуктовые;
-
культурные.

В центре схемы - стратегия, т.е.
магистральный путь развития
организации в каком-то
конкретном промежутке времени.
Стрелки же между различными
видами изменений означают, что
изменения в каком-то из
компонентов обязательно влекут
за собой изменения в других, а
все они вместе влияют на
изменения в стратегии
организации.
Рис. 1. Виды организационных изменений

Технологические (процессные) изменения. Их конечная задача - повышение
эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с
выполнением основной производственной функции организации. С другой
стороны, в современных организациях эти изменения касаются также
управленческих и сервисных технологий. К таким изменениям относятся:
Технологические инновации, т.е. нововведения в технологические
процессы.
Нововведения в сбытовой и закупочной деятельности.
Инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с партнерами
по бизнесу и т.д.
Изменения, вносимые в процессы менеджмента организации.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в
своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с
изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация,
которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий
продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.
Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой
технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной
стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может
занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой - именно
появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых
отраслей производства и услуг.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией,
процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные
тенденции структурных изменений:
Переход от механистических к адаптивным структурам;
Изменение системы оплаты труда;
Пересмотр системы оценки качества работы;
Реорганизация организационной структуры управления и
перераспределение ответственности и полномочий менеджеров и т.д.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие
изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах,
отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном
менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения
культуры организационных групп и организации в целом. Изменению как
правило подвергаются:
Ценности и нормы;
Психологический климат;
Стиль и методы управления;
Культура производства и труда;
Уровень компетентности персонала, его отношение к работе;
Отношения с партнерами по бизнесу, потребителями, местным
населением и обществом.

10. Литература и ссылки

1) Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 386..
2) http://www.std72.ru/dir/menedzhment/upravlenie_izmenenijami/sushhnost_organizacionnykh_izme
nenij/58-1-0-582
3) http://studopedia.su/6_45267_vidi-organizatsionnih-izmeneniy.html
4) http://studme.org/1151040911218/ekonomika/organizatsionnye_izmeneniya

Совершенствование управления осуществляется через организационные изменения. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы выработки управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда - все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования выступают замена одних элементов на другие или дополнение уже имеющихся - новыми.

Не все изменения осуществляются менеджментом осознанно. Организация - это живой организм, способный совершенствоваться, подчиняющийся действию закона развития (подробно рассмотрен в разделе II). Кроме того, существует огромное множество изменений, которые возникают стихийно: непредвиденные последствия управленческих решений, случайные события, действие внешних факторов.

Но и среди тех решений, которые принимаются менеджментом целенаправленно, не все являются новшествами в полном смысле слова. К примеру, постепенное увеличение объема выпуска, повышение качества продукции, ремонт и замена оборудования не являются инновациями. В то же время изменения в организационной структуре, качественное обновление оборудования, реализация инвестиционных проектов, безусловно, инновациями являются.

Нововведение - это целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию) новые относительно стабильные элементы. Нововведения обеспечивают переход системы из одного состояния в другое. При этом следует подчеркнуть, что речь идет об инициируемых менеджментом и контролируемых изменениях.

Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов:

• 1. определение цели изменений;
• 2. разработка новшества;
• 3. внедрение (в том числе испытание, освоение);
• 4. распространение новшества;
• 5. отмирание (вследствие физического или морального исчерпания).

Исследованием инновационной деятельности, ее организации и управления ею занимается складывающаяся новая область научного знания - инноватика, получившая свое название на базе термина innovation (инновация, нововведение), который в XX в. ввел в научное обращение австрийский экономист Й.А. Шумпетер.

Инноватика исследует процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, отличающееся более высокими ключевыми параметрами функционирования.

Предмет инноватики - принципы, законы и закономерности инновационных процессов в социально-экономических системах, модели и методы описания, исследования, организации и управления инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (отраслевые и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций).

Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово "инновация" означает нововведение, новшество, новаторство, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Инновация - это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Можно выделить основные виды инноваций (нововведений).

• 1. Технико-технологические (новое оборудование, новые технологии).
• 2. Продуктовые (новый продукт).
• 3. Социально-экономические, в том числе:
  • а) экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);
  • б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);
  • в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);
  • г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом, культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений - отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием "управленческие". Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений,

• 1. По цели :
  • а) создание эффективного механизма управления;
  • б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
  • в) повышение эффективности управления;
  • г) изменение основных направлений деятельности;
  • д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.
• 2. По объекту изменений :
  • а) изменения организационной структуры;
  • б) изменения технологии;
  • в) изменения системы управления;
  • г) изменения организации и условий труда;
  • д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
  • е) изменения системы стимулирования и др.
• 3. По уровню проводимых изменений :
  • а) затрагивающие всю организацию в целом;
  • б) проводимые на уровне подразделения;
  • в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).
• 4. По степени интенсивности осуществления :
  • а) эволюционные (реформы);
  • б) революционные (ломка, разрушение старой системы).
• 5. По методам осуществления :
  • а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
  • б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

На сегодняшний день существует ряд классификаций, пред­ложенных различными учеными, в области управления изменениями.

1. Для достижения стратегического пре­имущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации:

Товаров и услуг;

Стратегии и структуры;

Культуры;

Технологии.

В каждой компании есть неповторимый набор товаров, ус­луг, стратегий, структур, элементов культуры и технологий, ко­торые можно собрать воедино для «нанесения максимально мощного удара» по избранным рынкам.

Технологические изменения (изменения в технологии) - это из­менения в процессе производства, в том числе в основных на­выках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную, компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они вклю­чают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут измене­ния в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или аб­солютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, при­ходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управле­ние. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознагражде­ния, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирова­ния бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно осу­ществляются сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руко­водства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в цен­ностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении со­трудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это скорее изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Корпоративная культура - «модель из основных положе­ний, которые заданная группа придумала, открыла или разрабо­тала в попытке справиться с проблемами внутренней адаптации и внешней интеграции. Они исправно работают, что позволяет признать их жизнеспособными и навязать новым членам груп­пы в качестве верного способа восприятия, мышления и ощу­щения данных проблем».

Культура не только присутствует в «ознакомительных про­граммах», она преобладает в жизни организации. Корпоратив­ная культура существенна для всех компаний благодаря своему влиянию на производительность труда.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в од­ной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А по­вышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс пере­мен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

2. Другие экономисты выделяют пять типичных изменений:

Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);

Внедрение продукции с новыми свойствами;

Использование нового сырья;

Изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;

Появление новых рынков сбыта.

Эти положения Й. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. . Позднее, в 30-е гг. XX в. он ввел понятие инновации, трактуя ее как изменение в целях внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производствен­ных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

3. Третья группа экономистов считает, что изменения затрагивают такие элементы организации, как: цели, технология, бизнес-про­цессы, люди, культура, структура, власть. В процессе развития менеджмент уделяет основное внимание какому-то одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что трансформация оказывает воздействие и на состояние других элементов организации.

4. (Г. Минцберг ) Предлагается классифицировать изменения по двум основаниям (факторам): широте изменений и типу про­цесса изменений. Широта изменений варьируется от макро- из­менений (затрагивают всю организацию) до микро- изменений (затрагивают какой-либо элемент организации). При этом вы­деляется три основных типа процесса перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся.

Многие ученые по-разному классифицируют изменения; если обобщить и проанализировать все предложенные вариан­ты, то можно предложить обобщенную и доработанную класси­фикацию.

Для более полного и простого понимания видов изменений может быть рассмотрена классификация измене­ний, представленная в виде диаграммы. (см. рис. 2.1). Целью такой классификации является опре­деление основных аспектов эффективного управления измене­ниями в организации.

В основе предпринимательского управления, обеспечиваю­щего развитие организации, лежит целенаправленный поиск, а также внедрение нововведений.

Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вы­званными влиянием неожиданных факторов нестабильности, в этом случае причины возникновения организационных изме­нений и сами изменения имеют случайный характер. Если воз­можная причина возникновения изменений предсказуема и из­вестна периодичность ее появления, то организационные изме­нения носят регулярный характер. Классификационный признак такого разделения изменений определен как характер возник­новения потребности в изменениях.

По преемственности организационные изменения , приводя­щие к заимствованию существующих организационных элемен­тов из опыта других организаций, являются замещающими. Из­менения, приводящие к возврату к организационным элемен­там, используемым ранее, являются возвратными.

С точки зрения факторов общественного производства изме­нение рабочей силы предполагает изменение количественного и качественного состава персонала, уровня квалификации и т.д.

Изменение средств производства означает обновление тех­нологии, парка оборудования, технических средств обеспечения техпроцессов; изменение продуктов труда - обновление произ­водимых товаров, освоение новых товаров, расширение ассор­тимента; изменение процессов труда - изменение связей между участниками трудовой деятельности: сотрудниками, подразде­лениями, организациями.

Организационные изменения могут возникнуть в связи с из­менениями, происходящими вне организации: изменениями в политике, экономике (включая среду непосредственного окру­жения), социальной сфере, технологии. В рамках данной книги предлагается еще одна классификация внутренних причин пре­образований в организации, которые обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения.

Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и на­рушения связи. Решения либо не принимаются, либо принима­ются слишком поздно, либо оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не реша­ются до конца, так как ответственное лицо «не получило указа­ний».

Из-за неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организа­ции. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять в организации.

По масштабу организационные изменения могут затрагивать часть организации и являться локальными, в этом случае они затрагивают выполняемые обязанности сотрудников, задачи, стоящие перед подразделениями. Если изменения касаются ор­ганизации в целом либо всего направления деятельности, вклю­чающего несколько организаций, то изменения имеют комплекс­ный характер. При этом для одной организации комплексное изменение в рамках направления деятельности может быть ло­кальным.

По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные, или абстрактные, и конкретные. Первые связа­ны с переосмыслением, ревитализацией представления об орга­низации и затрагивают такие элементы организации, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно предста­вить их новую формализованную модель и можно только сфор­мулировать требования и преследуемые цели. Конкретные из­менения, или материальные, затрагивают позиции организации на рынке, организационную структуру, программы, системы.

Информационные системы, используемые для обеспечения проведения организационных изменений, адаптированы для моделирования таких элементов, затрагиваемых изменениями, как организационные структуры, функции, связи в рамках этих структур, используемые данные. Классификационный признак такого разделения можно определить как изменение элементов организации, поддающихся моделированию.

По направлению возникающих инициатив изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в целях концентрации всеоб­щего внимания на проблеме повышения эффективности и соз­дании условий для ее решения.

Изменения снизу вверх характеризуются движением, на­правленным на поиск сотрудниками организации новых под­ходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности. В такой ситуации следует мобилизовать как можно большее число сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на вы­полнение энергичной творческой работы, способствующей по­вышению эффективности функционирования организации.

Мероприятия по изменению, предпринимаемые по верти­кальным осям (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамками существующей административной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффек­тивности оказываются исчерпанными.

В этом случае шансы на прорыв можно получить, только об­ратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. Изме­нения «горизонтальные» (межфункциональные) - реорганиза­ция ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимо­связей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принци­пиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Основной акцент в производственной деятельности и при­нятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограни­чения (функциональные, географические и организационные).

По степени планирования изменения возможно разделить на непланируемые и планируемые.

Первые происходят независимо от желания руководства, их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий та­ких изменений. Большое число незапланированных перемен являются приспособительными. В организации их появление не планировали и очень часто не подозревали об этой необходимо­сти до самого последнего момента, но все же осуществляли пе­ремены, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенден­ции, которые могут быть угрожающими или, напротив, имею­щими неожиданные новые возможности.

Если организация подвержена лишь незапланированным из­менениям, это знак плохого руководства, проявление нежела­ния или неспособности смотреть вперед и готовиться среагиро­вать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Незапланированные изменения часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Планируемые изменения не могут полностью устранить необхо­димость в незапланированных переменах.

Однако планирование изменений помогает организации со­ответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменени­ям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Планируемые изменения осуществляются в рамках эволюцион­ного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент изменений.

По характеру протекания организационные изменения воз­можно разделить на эволюционные и революционные. К эво­люционным изменениям можно отнести долгосрочный, тща­тельно осуществляемый, всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого вза­имодействия и передачи практического опыта. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую оче­редь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система . Революционные изменения - это фундамен­тальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых по­казателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.

Целесообразно дополнить классификацию по признаку глубины проводимых изменений. По данному при­знаку изменения разделяют на коренные, ради­кальные, умеренные.

Необходимость в коренных изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в системе управления, составе персонала. Новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения.

Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связан­ными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необхо­димость проведения изменений в структуре и соответствующей корректировки организационной культуры,

Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся изменения. Необходимость в них возникает, когда организации выводят новый продукт на освоенный или новый рынок.

Изменения, как правило, связаны с изменениями в марке­тинге и организации производства. Новое состояние имеет ста­рую природу и новые только черты и характеристики. Измене­ния базируются на существующих системах ценностей, структу­рах и процессах.

В зависимости от глубины проводимых изменений, охвата ими организации, скорости протекания и некоторых других факторов изменения могут иметь разную срочность. На основа­нии опыта организационных изменений их можно разде­лить по срочности проведения на краткосрочные, среднесроч­ные и долгосрочные.

Обновление организации представляет собой процесс заме­ны устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, усовершенствованными или до­полнения их ранее не существующими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни, что позволяет предполо­жить необходимость классификации по назначению.

Изменения могут затрагивать направления взаимодействия в организации и выполняемых обязанностей персонала, что вызвано наложением, например, информационной системы на структуру.

В этом случае основное назначение изменения - усовер­шенствование существующего положения дел в организации. Если в рамках промышленной организации происходит дивер­сификация деятельности и осваивается новый продукт, то на сотрудников ряда подразделений накладываются дополнитель­ные к уже выполняемым обязанности (обеспечение дополни­тельной технологической и конструкторской поддержки, пла­нирование выпуска новых продуктов), такие изменения явля­ются дополнениями.

При снятии одного проекта и освоении другого изменение является замещением. Снятие продукта с производства без ос­воения нового приводит к ликвидационным изменениям.

По способности изменений к распространению можно вы­делить диффузные, если проводимое изменение приводит к цепи последовательных изменений в организации, и единичные. Для последних характерна незначительная распространенность про­водимых изменений, которые касаются, например, только части обязанностей подразделения или сотрудника или если они при­водят к незначительному объему последовательных изменений.

По стилю управления изменениями целесообразно разде­лить их на директивные и партисипативные.

Директивные (навязанные) изменения инициируются руко­водством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, сни­жает деловую активность персонала, особенно если люди, кото­рых они затрагивают, считают, что с ними должны были посо­ветоваться или по крайней мере проинформировать заранее. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с испол­нителями бывает возможным и целесообразным. Если переме­ны исходят от лица, обладающего властью, и навязываются им, то они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устра­нением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Примерами партисипативных изменений являются измене­ния с участием и изменения с использованием переговоров. Для изменений с участием характерно привлечение к процессу под­готовки и осуществлению изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это ка­сается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

По реакции на внешние воздействия возможно их разделе­ние на активные и пассивные. Такая реакция в литературе иногда называется активным и пассивным управлением измене­ниями. В табл. 3.1 представлена сравнительная характеристика активного и пассивного управления изменениями.

Таблица 3.1 - Сравнительные характеристики активного и пассивного управления изменениями

Пассивное управление	Активное управление
Ответные меры - реакция на внешние изменения	Разработка ответных мер до начала внешних изменений
Для оценки причины возникших отклонений требуется время	Характерен многовариантный поиск мер
Пассивное управление	Активное управление
Первоначально причины отклоне­ний интерпретируются в соответ­ствии с прошлым опытом	Проектные работы по поиску вариантов ответных мер макси­мально запараллелены
Поиск новых методов начинается только после отсутствия эффекта от уже использованных	Значительный рост организацион­ного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление
Высокий риск упустить использо­вание новых возможностей, открываемых изменяющейся внешней средой	Выбор ответных мер осуществляет­ся из огромного количества разработанных альтернатив

Более прогрессивной формой является активное управление изменениями. Разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений. Этот процесс связан с внедрением ново­введений, а это приводит к появлению сопротивления. Поэто­му при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, чтобы снизить сопротивление, можно изменить нефор­мальные элементы организационной культуры посредством об­учения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления, затем формиро­вать новые системы и структуры управления.

Следует отметить, что на практике может иметь место и сме­шанный тип управления изменениями, имеющий черты как ак­тивного, так и пассивного управления изменениями.

Следует также уделить должное внимание классификации изменений по уровню возникновения сопротивления изменени­ям. Как известно, любые изменения в большинстве своем со­провождаются сопротивлением, а следовательно, и классифици­ровать изменения необходимо согласно его уровню. В зависимо­сти от того, что или кого затрагивают изменения, различают индивидуальный, групповой или комплексный уровни. Индиви­дуальные изменения подразумевают изменения, касающиеся од­ного конкретного работника. Групповые изменения затрагивают группу людей (сотрудников). Комплексные изменения прово­дятся во всей системе организации, в частности это изменения в экономике, организационные, технико-технологические и социально-культурные изменения.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03

Классификация организационных изменений по цели

Организационные изменения могут преследовать самые различные цели:

• Создание эффективного механизма управления – такие организационные изменения предполагают изменения в системе менеджмента, перераспределение обязанностей и ответственности между сотрудниками организации или найм новых сотрудников необходимой квалификации для усиления и усовершенствования механизма управления компанией;
• Усиление конкурентоспособности организации – такие организационные изменения могут касаться любой области деятельности компании, от производства до управления. С их помощью организация адаптируется к изменениям внешней и конкурентной среды;
• Повышение эффективности деятельности организации – такие изменения предполагают внедрение новых производственных или управленческих технологий, помогающих организации выйти на результативно новый уровень;
• Изменение основных направлений деятельности организации – изменение сферы деятельности всегда сопровождается внутриорганизационными перестройками, которые необходимы для создания нового эффективного производственного процесса и успешного выхода на новый рынок;
• Обеспечение финансовой устойчивости – такие изменения могут касаться способов и методов финансирования организации или связанных с ними проектов, нацеленных на повышение привлекательности организации с точки зрения инвесторов и партнеров.

Классификация организационных изменений по объекту изменений

Наиболее просто описать организационные изменения, опираясь на объект проводимых изменений. Изменения в организации могут касаться:

• Организационной структуры;
• Технологии производства продукции;
• Системы менеджмента;
• Организации и условий труда;
• Культуры, стиля или методов управления;
• Системы стимулирования и т.д.

Классификация организационных изменений по уровню

Проведение организационных изменений и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они реализуются. Уровень организационных изменений может оказывать влияние на степень сопротивления сотрудников, а также определяет объем необходимых для проведения изменений ресурсов и временных затрат.

Организационные изменения могут затрагивать всю организацию в целом, проводиться на уровне подразделения или группы подразделений, а также касаться отдельных сотрудников. Уровень организационных изменений зависит от их целей.

Например, крупные организационные изменения часто тестируются на небольших группах внутри организации, а впоследствии масштабируются на всю компанию.

Классификация организационных изменений по степени интенсивности

По степени интенсивности реализации организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер.

Эволюционные изменения в организации – реформы – встречают меньше сопротивления со стороны сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Не эволюционируя, организация не может развиваться и достигать своих целей.

Замечание 2

Революционные изменения в организации представляют собой разрушение существующих систем и построение новых. Революционные изменения нужны в ситуациях, когда организация планирует существенным образом изменить свою деятельность – выйти на новые рынки, производить новые продукты и т.п. К революционным изменениям прибегают также в кризисных ситуациях, когда только радикальное изменение системы может обеспечить дальнейшее существование компании.

Похожие статьи