Некоммерческие организации тратят слишком много ресурсов, пытаясь честно сообщать о своих функциональных расходах. Для определения того, сколько часов каждый сотрудник тратит на программы, используются дорогостоящие исследования времени и сложные временные листы. Простой телефонный счет записывается в книгах как длинный журнал ввода функциональных распределений, с резервными деталями для аудитора для тестирования в конце года.

Сообщение о функциональных расходах усугубляет миф о том, что некоммерческие организации должны иметь возможность управлять программами без административной структуры для управления, измерения и исполнения. Это подразумевает, что, по какой-то еще неизвестной магии, некоммерческие организации должны иметь возможность выполнять свою миссию без целенаправленных и систематических усилий по сбору средств для ее оплаты. Попытка отделить переплетенные и дополнительные расходы в зависимости от функции, которой они служат, - это бесполезность.

По правде говоря, все ресурсы, потраченные некоммерческой организацией, расходуются для успешной реализации программ. Конечно, не все расходы в некоммерческой организации эффективны; но функциональные расходы ничего не говорят о эффективности. Отказавшись от накладных расходов, мы освобождаем ограниченный некоммерческий потенциал, чтобы сосредоточиться на более важных мерах. В связи с предстоящим общесекторальным сдвигом к измерениям, основанным на результатах, этот потенциал необходим сейчас как никогда.

Почему мы не можем жить выше боулинга? Помните, когда вы не могли контролировать свою зарплату, так что вы жили выше боулинга? Это было не идеально, но ваш выбор жилья позволил вам сохранить свою работу. Да, вы всегда устали, а это означало, что вы не так эффективны в своей работе, как могли бы быть, но вы не измеряли свою производительность; вы были измерены по соблюдению. Но что, если бы вы были измерены как по соблюдению, так и по производительности? Два измерительных стандарта противоречат друг другу.

Если вы уйдете от боулинга, вы не будете соответствовать бюджету вашей зарплаты. Но вы, конечно, не будете соответствовать вашим мерам производительности, если вы не сможете хорошо спать по ночам. Это невозможное будущее надвигается для некоммерческих организаций - если мы не будем его сначала отгонять.

По мере того как сектор переходит к результатам, основанным на результатах, мы должны отказаться от мер по соблюдению, таких как накладные расходы и ограниченные бюджеты. Некоммерческий сектор не может «жить выше боулинга» и должен ожидать результатов для своих сообществ. Для достижения результатов организации должны быть гибкими и обеспечивать здоровое инвестирование средств и потенциала персонала в системы, которые позволяют организациям отслеживать их влияние с течением времени. Для принятия решений, основанных на результатах, организации должны быстро и быстро перемещаться по мере перемещения окружающей среды или по мере поступления новой информации; принятие решений, основанных на принятии решений, требует соблюдения жестких правил даже в условиях меняющихся потребностей.

Все больше финансистов ожидают программы, которые они финансируют, чтобы произвести измеримые изменения или последствия. Стоимость, связанная с разработкой, тестированием, обслуживанием и, в конечном счете, отчетностью, является очень дорогостоящей и, как правило, недооцененной. Когда вы получили контроль над своей зарплатой, вы смогли принять жидкие и умные решения - например, отойти от боулинга, не беспокоясь о плохом обзоре производительности. Давайте уверены, что некоммерческие организации могут сделать то же самое.

Полные затраты: фокус на миссии и результаты. Мы были настолько отвлечены обсуждением вопроса о том, должны ли некоммерческие организации просто оплачивать свои текущие операционные расходы, включая накладные расходы, - что мы в основном игнорировали необходимость того, чтобы некоммерческие организации генерировали достаточный излишек для реинвестирования в непосредственные и будущее здоровье. После того, как доходы используются для оплаты текущих операционных расходов, излишки должны оплачивать.

Денежные средства для удовлетворения потребностей в ликвидности, такие как своевременная оплата счетов; Денежные или ликвидные инвестиции для защиты от разумных рисков и использования новых возможностей; Новая мебель, оборудование или здания; и погашение основного долга. Полные затраты включают текущие операционные расходы плюс ряд балансовых расходов для краткосрочных и долгосрочных потребностей. Давайте используем эту формулу, чтобы думать о полной стоимости.

Текущие операционные расходы резервы оборотного капитала добавление основных средств погашение основного долга = полная стоимость. Оплачивая некоммерческие услуги, их полная стоимость заключается в том, как мы предотвращаем кризисы и прерванные услуги для сообществ и позволяем руководству сосредоточиться на миссии и результатах. Любой, кто работал в некоммерческой некоммерческой организации, знает, что, когда кризис наличных денег падает, остановки миссии прекращаются, стратегия прекращается, и все энергии руководства и правления отвлекаются на продвижение дебиторской задолженности, затягивание кредиторской задолженности и обеспечение наличных средств, однако они могут, Соответствующий оборотный капитал предотвращает нарушение программы из-за нехватки денежных средств.

Потоки доходов в некоммерческом секторе могут быть непредсказуемыми, даже непостоянными. Организация не должна пропускать удивительное открытие, чтобы продвинуть свою миссию вперед, потому что она не может обеспечить заранее наличные деньги достаточно быстро. Потеря крупного спонсора не должна вызывать немедленное безответственное закрытие основных программ. Соответствующие резервы позволяют организациям реагировать на возможности и риски стратегическим и продуманным способом, который защищает их сообщества и продвигает свою миссию.

Организация со стареющей технологией теряет ценное время сотрудников, а иногда и незаменимые данные, борясь с расстраивающимися обходами и неэффективностью. Организация, владеющая объектами с чрезвычайной ситуацией в области водопровода, столкнется с серьезным отвлечением персонала и может временно приостановить свою деятельность, пока наличные деньги могут быть найдены, чтобы нанять сантехников для проведения ремонта. Это безопасная ставка, что, когда туалеты не работают, ни программы.

Используемый разумно, долг может помочь организации финансировать капитальный проект или мостовую дебиторскую задолженность. Организация, которая отстает от погашения долга, отвлечет руководство от миссии и будет бороться за продвижение своей работы в сообществе. Организация может даже сброситься под тяжестью своего долга, оставив общины без услуг. Без полного финансирования для покрытия погашения основного долга организация не может сохранять долгосрочные обязательства перед людьми, которых она обслуживает.

Сообщества платят цену, когда полные затраты не выполняются. Почему так мало некоммерческих организаций и спонсоров говорили о полной стоимости? Возможно, потому, что многие не знают цену для своих собственных или своих грантополучателей. Некоммерческие финансовые возможности - время, опыт и системы персонала - крайне ограничены. Чрезмерно обременительные требования к отчетности используют ограниченные некоммерческие финансовые возможности для управления соблюдением по отношению к конкретным позициям, которые запрашиваются спонсорами в бюджете; расщепление телефонных счетов в соответствии с количеством сотрудников, занимающихся сбором средств, как полагают, потратило на звонки; проверять и перепроверять счета-фактуры государственным спонсорам, которые будут отклонены, если они содержат даже ошибку округления на один доллар.

Некоммерческие компании едва ли имеют пропускную способность для управления финансовыми требованиями, не говоря уже о перспективах финансового управления, таких как полная стоимость. Ошибка соответствия может означать задержанные платежи или отклоненные гранты. Это означает, что людям не платят. Это означает, что сообщества не обслуживаются.

Когда дело доходит до конкурентных контрактов, некоммерческие организации опасаются, что они не будут выбраны для финансирования, если они покажут, насколько дорого стоит на самом деле их вмешательство, и в результате уклоняются от необходимости запрашивать полную стоимость. Гранты и контракты часто блокируют организации в бюджеты, которые были построены месяцами или годами назад, часто с небольшим или отсутствующим местом для маневра, чтобы приспособиться к новым возможностям или более эффективным способам работы.

Риск времени, энергии и репутации для подачи заявки на изменение бюджета не стоит. Заключительные положения, запрещающие организациям создавать излишки, которые способствуют балансовым потребностям, являются общими и часто сопровождаются явным отказом платить за перерасход бюджета. Некоммерческие организации не могут сэкономить средства в случае перерасхода бюджета, но никто не будет платить за них. Подобная динамика означает, что только самые удачливые организации покрывают свои текущие операционные расходы, и всем организациям отказывают в возможности защитить свои общины, заплатив за потребности в балансе.