Грамотное распределение обязанностей и ответственности в компании – одно из важнейших условий эффективного и производительного труда. Как показывает многолетний опыт компаний, занимающихся , во многих организациях не существует четкого разделения труда между сотрудниками и подразделениями, нет конкретных должностных инструкций. Следовательно, нет и ответа на вопрос: «Кто за что отвечает?». Разделение труда позволяет расставлять персонал по рабочим местам с учетом личных способностей, профессиональных и деловых качеств, поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. В свою очередь, рационализировать и оптимизировать разделение труда в организации невозможно без его регламентации.

кадровый учёт москва

Одним из основных регламентирующих документов в компании являются должностные инструкции, которые полно и четко отражают функциональные обязанности работников, их права и ответственность. От того, насколько правильно и грамотно они составлены, во многом зависит слаженность и продуктивность работы всей организации. Должностные инструкции в относятся к группе так называемых факультативных документов, т.е. формально они не являются обязательными кадровыми документами, однако их разработка, наличие, применение рекомендованы или предписаны многими государственными положениями и приказами.

Должностная инструкция содержит информацию, необходимую как руководству, так и компаниям по поиску персонала для осуществления обоснованного отбора кандидатов на вакантные должности. Она содержит следующие разделы.

1. Общая часть.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
4. Права.
5. Ответственность.
6. Взаимоотношения (связи по должности).

Положения об отделах

Одна из важнейших задач любой организации – формирование оптимальной внутренней структуры. Должна быть налажена система быстрого и результативного взаимодействия отделов, четкое распределение сфер деятельности и конкретных функций между ними. Поэтому не менее важным, чем должностная инструкция, локальным нормативным документом для ведения кадрового делопроизводства является положение об отделах. Этот документ определяет порядок создания подразделения, его структуру и внутреннюю организацию, задачи, права, обязанности и ответственность, а также характер взаимодействия с другими отделами. Типовое положение об отделе обычно содержит следующие пункты.

1. Общие положения.
2. Основные задачи.
3. Функции.
4. Права, которыми должно обладать руководство.
5. Ответственность.
6. Связи отдела с другими подразделениями.

Нюансы распределения обязанностей в малочисленных компаниях

К сожалению, часто в компаниях, особенно малочисленных, работа построена по принципу «единой семьи», а должности разделены лишь на бумаге: каждый трудится «везде». В итоге возникают бесхозные, ничьим вниманием не охваченные участки работы, происходят накладки, сотрудники загружаются неравномерно, деловые неудачи или провалы заканчиваются безрезультатными поисками виновных. Для правильного распределения обязанностей работников необходим перечень дел, выполняемых каждым за определенный период, с учетом периодических разовых работы. Выделив схожие работы, требующие примерно одинаковых знаний и навыков, можно определить необходимое количество исполнителей для каждого такого участка. Это понадобится и при подборе новых кадров – как своими силами, так и с помощью компаний по подбору персонала . Часть работ можно отдать на аутсорсинг: например, ведение кадрового делопроизводства , единоразовые задачи и т.п. Кроме того, не обязательно принимать на работу новых сотрудников: скажем, функции заместителя руководителя может выполнять компетентный информированный сотрудник, имеющий соответствующие полномочия.

Власть. Кому её отдать?

Компании по поиску персонала отмечают, что идеальный руководитель – это, прежде всего, лидер, способный вести за собой сотрудников и всю компанию. Он должен обладать опытом и знаниями, уметь принимать решения, пользоваться уважением у подчиненных, создавать гармоничный микроклимат и рабочую атмосферу внутри коллектива. Можно обладать властью, но не уметь руководить, одним из следствий чего обычно становится неграмотное распределение задач. Правильное делегирование частной задачи – это средство достижения более общих целей организации. Если задача четко не поставлена и не поручена исполнителю, руководитель будет вынужден выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя.

Распределение ответственности

Руководитель всегда несет полную ответственность за деятельность своих подчиненных, и начинать он должен с оптимального распределения прав и обязанностей в своей компании. Возможны варианты распределения ответственности по системам «елочка» и «матрешка». В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с четкой фиксацией прав и ответственности на каждом уровне. Руководители высшего звена могут вмешиваться лишь в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.

кадровый учет в организации

Система «матрешка» - это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. Передавая подчиненным часть ответственности и ставя перед ними новые, более сложные задачи, руководитель дает сотрудникам возможность «расти», овладевать дополнительными производственными навыками, показывать, на что они способны.

Таким образом, грамотное распределение обязанностей и ответственности, внедрение в практику должностных инструкций и положений об отделах являются важным инструментом как для управления персоналом, так и для эффективного функционирования компании в целом.

Из года в год перед квартальным или годовым отчетом главбух задерживается на работе, а дома сидит за компьютером вечерами и по выходным. Но действительно ли так велик объем работы?

Руководители наравне с собственными обязанностями тянут работу своих же подчиненных. Причины бывают совершенно разные. Например, нерациональное распределение функций внутри коллектива. Главбух будет вынужден брать на себя дополнительную работу, если подчиненные не поспевают выполнять поручения. Или, возможно, работники не обладают достаточной квалификацией и им страшновато доверить даже рядовые задачи. И наконец, многие главбухи превращаются в нянек из-за своей почти маниакальной боязни потерять над коллективом власть.

Я расскажу, как добиться максимального результата, не тратя при этом лишнего времени.

Как с умом делегировать полномочия

Ответственность всегда несет только один человек - главбух. Но без налаженной системы делегирования полномочий и контроля невозможен эффективный рабочий процесс. Согласитесь, смешно даже предполагать, что главбух ежедневно будет перепроверять каждую операцию. Именно поэтому важно правильно распределить весь функционал отдела бухгалтерии между сотрудниками. Так, чтобы за участок отвечал конкретный человек.

Для начала нужно решить, сколько вам нужно заместителей. Здесь все зависит от объема и специфики работы. По общепринятым нормам один руководитель способен эффективно управлять в среднем пятью подчиненными. Поэтому если отдел насчитывает 10-12 человек, то у главбуха в идеале должно быть два зама.

Через своих заместителей нужно организовать оперативную работу на всех участках. А за собой оставьте генеральные, конфиденциальные и особо сложные задачи. По сути, вы не должны заниматься текущей работой. Всю функциональную нагрузку нужно переложить на рядовых сотрудников. Но только не в хаотичном порядке. Обязательно выработайте систему.

Ориентируясь на ежедневный объем банковских выписок, решите, скольким специалистам нужно поручить их проведение. В небольшой компании скорее всего будет достаточно одного работника. Если так, вам не придется каждый раз выяснять, кто разносит выписки по счетам. И в отделе будет порядок - вы и коллеги других подразделений достоверно знают, кто должен запросить у банка дубликат платежки, если какая-то из них затерялась.

Схожий подход нужно применять и к более проблемным участкам. Тут опять же все зависит от количества работы. Вот, к примеру, начисление зарплаты правильнее доверить двум-трем специалистам. Они будут самостоятельно распределять между собой обязанности по подсчету премий, больничных, отпускных и иных выплат. Шефство над этой группой поручите вашему заместителю по труду и заработной плате. Тогда не вы, а он будет проверять правильность начислений выплат.

И обязательно поручите заместителям перепроверять те бухгалтерские счета, которые ведут непосредственные исполнители. Если составлять баланс ежемесячно, то ошибки в работе будут выявляться сразу и не накопятся к концу отчетного периода. А значит, у отдела останется достаточно времени, чтобы их исправить.

Таким образом, в отделе будет сформирована система работы, при которой за каждую операцию несет ответственность конкретный сотрудник. Допустим, он ежемесячно отчитывается вышестоящему руководителю о проделанной работе. А тот в свою очередь докладывает вам, все ли в порядке на вверенных ему участках.

Кроме того, делегирование полномочий - это всегда верный способ мотивировать сотрудников. Поделив обязанности между всеми, вы предоставляете сотрудникам возможность отвечать за свои идеи и решения, а значит - самореализовываться.

Способы контроля подчиненных

Способ контроля	Трудозатраты руководителя	Возможности для подчиненного	Плюсы и минусы метода	Когда использовать
Постоянный	Руководителю нужно будет постоянно держать руку на пульсе	Возможна реализация амбиций работника под пристальным взглядом руководителя	Руководитель сможет корректировать ситуацию по мере продвижения к цели, работая сообща с подчиненным. Укрепляет неформальные связи в коллективе	Способ пригодится в момент обучения нового сотрудника
Периодичный	Придется тщательно наблюдать за подчиненными, но их самостоятельность будет выше, чем при постоянном контроле	Серьезный мотивационный фактор для подчиненных, которые нуждаются в наставничестве или поддержке	Этот вид контроля подходит для сотрудников с недостаточным опытом или низкой дисциплиной. Они работают самостоятельно, но с одинаковой преиодичностью отчитываются руководителю	Идеален для рутинных, повторяющихся процессов. Например, так удобно контролировать сотрудника, которому поручено проводить ежеквартальную сверку с контрагентами
По результату	Значительно экономит время руководителя, потому что работник должен выполнить задание самостоятельно от начала до конца	Максимальный стимул для профессионального развития сотрудника	Очень большой риск не получить результат к нужному сроку. Или же наоборот, если исход дела успешен - найти квалифицированного помощника	Таким способом лучше всего контролировать проверенных дисциплинированных сотрудников

Как лучше контролировать подчиненных

Для многих контроль - это непосредственное наблюдение за работой сотрудников, которое преследует единственную цель: найти промах и наказать. Но такими методами поддержать дисциплину и достичь результативной работы не получится. Так как же контролировать своих подчиненных, чтобы не стать тираном?

Успешным контроль может стать, если вы, как руководитель, своевременно поставили сотрудникам цели и обозначили приоритеты. То есть каждый работник четко понимает, какого результата от него ждут, каким образом его будут оценивать, что входит в зону его ответственности и полномочий. Заранее оговорите, какие решения он может принимать самостоятельно, а какие только после совета с вами. Обязательно нужно сказать и о сроках выполнения работы. После этого для каждого сотрудника можно выбрать необходимый способ контроля. Все они приведены в таблице (см. выше. - Примеч. ред. ).

Что вам самим мешает полагаться на подчиненных

О ЛЕКТОРЕ

Наталия Николаевна Шкурякова - профессиональный бухгалтер, бизнес-тренер, руководитель проекта «КПП для бухгалтера». После окончания Финансово-экономического университета работала главным бухгалтером и финансовым директором. Проходила стажировку в США и Великобритании. С 2001 года занимается проблемами повышения эффективности бухгалтерских служб и повышения компетентности главного бухгалтера как руководителя. Получила психологическое образование.

Возможно, вы остерегаетесь делегировать полномочия сотрудникам, ссылаясь на их недостаточную компетентность. Вспоминается негодование одного главбуха, который на мои советы отреагировал следующей репликой: «Да как же я могу без оглядки доверить своим подчиненным работу, если они до сих пор не в курсе, что мы должны оплачивать работнику первые три больничных дня, а не два». Опасение вполне оправданно. Но здесь нужно выяснить, почему ваши сотрудники допускают в работе такие критичные ошибки? Может быть, кадровые возможности подразделения не отвечают реальному объему поставленных задач? Тогда такое делегирование и самый строгий контроль не решат проблему. Набирайте еще сотрудников. Но порой достаточно по-другому организовать работу или просто сократить лишние незначительные функции. Кстати, в этом лучше всего помогут сами сотрудники, которые видят рабочий процесс изнутри и знают, без какой работы вполне можно обойтись. Ваша задача, как руководителя, все это исправить.

Чтобы профессионализм персонала держался на нужном уровне, раз в полгода заказывайте корпоративные семинары. Ведь чаще всего бухгалтеры пропускают изменение только из-за того, что не могут найти время для чтения периодики. Кроме того, регулярно проводите тестирование сотрудников. Да, снова остро поднимается вопрос времени. Но, согласитесь, лучше выяснить, какие ошибки бухгалтер допустил в тесте, чем исправлять их по факту.

Хуже всего, если отказ делиться полномочиями граничит со страхом обнаружить рядом с собой конкурента, соперника. Очень многие из нас боятся выпустить из-под контроля самые пустяковые операции, остерегаясь потери власти в целом. Давайте разберемся, почему же так происходит.

В первую очередь из-за неуверенности человека в своих силах и профессиональной компетенции. Во вторую - из-за отсутствия доверия к сотрудникам. Но, как мы уже выяснили, руководитель, который не верит в подчиненных, обречен тратить массу лишнего времени, перепроверяя каждый их шаг. Кроме того, в таком отделе всегда будет царить атмосфера недоверия и обиды. Ведь руководитель не осознает, что своими же руками создал самый неудобный формат работы и взаимоотношений внутри коллектива.

Недоверие руководителя мешает работникам реализовывать свои амбиции, раскрываться и совершенствоваться на работе. Да и вообще свободно чувствовать себя в кабинете каждый день.

Важно помнить, что делегирование полномочий - это не потеря контроля, а лишь передача его другим. В конце концов, зачем руководителю подчиненные, которые не могут его разгрузить?

И еще: не бойтесь признавать, что какую-то работу сотрудники могут выполнить лучше, чем вы. Это никак не опустит вас в глазах подчиненных. А напротив, поможет им чувствовать себя на своем месте и видеть интерес в профессии.

10 золотых правил контроля сотрудников

1. Предварительно оговорите с сотрудником, как вы будете его контролировать.

2. Контролируйте ответственных за участок, а не непосредственных исполнителей.

3. Перепроверяйте работу с установкой: ищу результат, а не ляпы.

4. Если по итогам проверки выяснилось, что все сделано правильно, хвалите подчиненных.

5. Старайтесь, чтобы критика подчиненных принесла положительные результаты.

6. Высказывая замечание, описывайте ошибку. Не нужно давать свою личную оценку.

7. Если работник не справляется, вместе решите, что ему может помочь.

8. Нельзя отчитывать подчиненных в присутствии третьих лиц.

9. Критикуйте сотрудников твердо, но старайтесь сохранять спокойствие.

10. Контроль не должен быть чрезмерным и нарушать спокойную атмосферу в отделе.

Распределение обязанностей - одна из важнейших задач преуспевающего менеджера. Управление людьми называют „достижением цели с помощью других". В него входит эффективное и успешное управление действиями и наблюдение за выполнением поставленных задач. От вашей способности распределения обязанностей, способности управлять и контролировать зависит, достигнете ли вы успеха в работе. Многие менеджеры не готовы или не способны к управлению, и это становится препятствием на пути к успеху. Альтернативой управлению и контролю является самостоятельное действие, вследствие чего менеджер берет на себя слишком много обязанностей и не в состоянии справиться со всеми задачами.

Распределение обязанностей дает вам возможность смены того, что вы можете делать, на то, что вы можете контролировать или чем можете управлять. Правильное распределение обязанностей имеет наибольшее влияние на результаты вашего труда, ваше положение и личное удовлетворение работой.

Задания

В этой главе мы рассмотрим следующие темы:

Какие возможности вам дает распределение обязанностей?

Пять форм управления.

Три метода распределения обязанностей.

Семь существенных факторов эффективного делегирования.

Принципы распределения обязанностей.

Мы уже знаем, что менеджер по продаже должен выполнить семь задач и овладеть семью профессиональными навыками. Ваш успех зависит от того, сможете ли вы правильно действовать в каждой из этих сфер. Если хотя бы в одной из этих сфер вы чувствуете себя неуверенно, это будет препятствовать развитию других способностей и навыков, которые у вас есть.

Одна из важнейших задач менеджера по продаже - распределение обязанностей. Проблема состоит в том, что большинство менеджеров, а я в молодости тоже был одним из них, считают, что знают об этом. Но в действительности дело обстоит иначе. Поскольку способность распределять обязанности на самом деле играет очень важную роль, вы должны в этом деле быть особенно компетентны.

Распределение обязанностей дает вам много возможностей. Во-первых, вы можете реализовывать свои цели руками других. Так вы увеличите свои возможности, переходя от непосредственного действия к управлению и контролю. Область вашего контроля может быть неограниченной. Примером может служить Ли Якока, который контролирует около 350 тысяч работников. Ему это удается, так как он умеет распределять обязанности.

Но многие менеджеры имеют склонность действовать напрямую. Но ваша работа и состоит в том, чтобы вы не выполняли задачи, а давали их другим, следили за их выполнением. Большинство менеджеров не могут этого сделать, поскольку никогда не задумывались, насколько это важно, не осознали, что это самое важное в процессе коммуникации, что это является ключом к взаимодействию. Ниже будут представлены пять способов управления людьми, которые вы можете применять на практике для повышения эффективности вашей работы.

1. Управление при помощи образов и ценностей. Лучший образ, который у вас может быть в отношении вашей группы торговых агентов, - это желание, чтобы они были лучшими, чтобы постоянно совершенствовались, чтобы у них была позитивная установка. У вас должен быть образ не только группы, но и всей фирмы, а в этом вам поможет управление при помощи образов и ценностей.

2. Управление при помощи доводов и обоснований. Это тесно связано с распределением обязанностей. Почему? Обоснование - это почва, на которой что-то реализуется. Важнейшая вещь, которую вам следует сделать, когда вы даете торговым агентам задания, - это сказать им, почему они это должны делать, почему это важно и что от этого зависит. Результаты деятельности торговых агентов будут намного эффективнее.

3. Управление при помощи деталей (УПД). Вы подробно разъясняете работникам, что нужно сделать. Описываете со всеми деталями, все письменно формулируете так, чтобы можно было вести контроль за результатами и определить время на их реализацию. УПД вы применяете при реализации новых комплексных заданий и при работе с новыми работниками, которым нужны самые подробные инструкции, даже если это потребует много времени.

4. Управление при помощи указания цели (УПЦ). Этот прием вы применяете, когда имеете дело с высококвалифицированными специалистами, которые точно знают, как выполнить задачу. Вы бросаете им мяч и знаете, что они его поймают и будут играть. Если вы неправильно примените УПЦ из-за неточной формулировки или поручите выполнять задачу кому-то менее компетентному, вы потерпите поражение. Но это вина не метода, а того, кто им неправильно воспользовался.

5. Управление при помощи исключений (УПИ). Этот метод вы применяете, работая со своими лучшими сотрудниками. Вы просите их беспокоить вас только в исключительных ситуациях, когда появляется серьезная проблема. В остальном вы оставляете им руки развязанными. Ваши лучшие сотрудники способны на это, кроме того, лучшие торговые агенты хотят быть в своей работе самостоятельными, проявлять инициативу и полагаться на самих себя. Они будут довольны, если вы примените

УПИ. Они придут к вам с докладом только тогда, когда что-то пойдет не по плану.

Итак, мы подошли к принципу „Распределения по степени подготовленности" (РСП). Речь идет о возможности реализации доверенной задачи. Существуют три уровня РСП: низкий, средний и высокий. Низкий уровень бывает тогда, когда кто-то выполняет данную работу в первый раз, например новый работник, или новый вид работы. Несмотря на то что торговый агент в прошлом хорошо проявил себя в реализации других задач, в новом задании он должен начинать все сначала, и здесь мы применяем РСП. Руководство агентом по продаже, перед которым стоят новые задачи, или новым работником требует применения УПД, а это значит, ему необходимо подробно объяснить, что нужно сделать. Это еще называется „Руководством посредством передачи обязанностей". При этом важно заботиться о правильном распределении обязанностей. Детально поясните торговому агенту цель и способы действия. Таким образом вы укрепите у торгового агента веру в себя, побудите его к действиям, вызовете желание быть эффективным, а этим вы повысите его мотивацию, что позволит ему достичь лучших результатов.

Средний уровень РСП применяется, когда человек понимает задание и знает эту работу. В таком случае воспользуйтесь УПЦ. Вы поставите перед агентом продажи точную цель, а он будет знать, как ее достичь. Высший уровень РСП применяется, когда вы поручаете задание тому, кто в совершенстве овладел этим видом работы и ничто не застанет его врасплох. Так могут работать от 10 % до 20 % лучших торговых агентов. Им нужен УПИ. Формулируете цель и метод работы, а они появляются у вас тогда, когда появляются проблемы.

Теперь обсудим три разных метода распределения обязанностей. Первый метод - это распределение обязанностей при помощи обучения. Когда в возрасте 24 лет я начинал работу в качестве менеджера, я создал группу торговых агентов, состоящую из 96 работников в шести странах. Я понял, то большинство людей, которых я принял на работу, не совсем понимают, что они должны делать. Мне нужно было посвятить немало времени, чтобы их всему научить. Я думал, что это отвлечет меня от дел, которыми я должен заниматься, до того момента, пока не убедился, что обучение является одной из важнейших задач, стоящих перед менеджером по продаже. Обучая работников, мы заставляем их реализовывать поставленные нами цели. Таким способом мы передаем им наш опыт. С момента, когда кто-нибудь чему-нибудь научится, он уже может сам выполнять данную работу. Поэтому обучение должно быть основной задачей каждого менеджера.

Другой метод - это распределение обязанностей при помощи вопросов. Задавайте вопросы, когда кто-нибудь скажет: „У меня проблема, можно в этом помочь?". Вероятно, этот человек ищет козла отпущения, на которого можно взвалить всю ответственность за работу, в данном случае - на вас. Скажите: „Постойте, а в чем, собственно, проблема? Как это случилось? Как вы собираетесь с этим справиться? Кто принимал в этом участие? Как вы видите дальнейшее развитие событий?". Задавайте вопросы, чтобы ответственность за исполнение заданий оставить другим, вместо того чтобы по привычке сказать: „Оставьте это мне, я сам займусь этим". Задавайте вопросы всегда, когда хотите обратить ситуацию. Если кто-то попросит вас, чтобы вы за него что-то сделали, спросите: „Постойте, а что вам, собственно, нужно, и где это можно найти?". Таким образом вы предоставите ему самому решение проблемы.

Третий метод распределения обязанностей - это советы. Этим методом вы пользуетесь при работе с людьми, несомненно, высокой квалификации. Не говорите им тогда: „Сделай то и это", а давайте предложения, чтобы пробудить инициативу у собеседника, ведь говорят, что „умному достаточно". Умные люди подхватят ваши предложения и будут знать, что с ними делать. Они охотно примут эту идею как свою собственную. Поэтому не давайте им подробных указаний, что они должны делать.

Ниже рассмотрим семь условий распределения обязанностей.

1. Прежде чем дать распоряжение о реализации, продумай- <& те задание. Известно, что рассудительность - важнейшее качество каждого менеджера. Чем важнее задание, тем больше оно требует основательной подготовки.

2. Подумайте, кто лучше сделает эту работу. Иногда кому-либо поручают какое-нибудь новое задание, чтобы он приобрел опыт, который поможет его профессиональному развитию. Только у того, кто будет получать и выполнять новые задания, работа будет действительно эффективной.

3. Теперь поставьте вопрос: как оценивать результаты? Каков ваш стандарт эффективности? Подумайте об этом. Иногда это нужно обсудить с тем, кому даете поручение.

4. Ответьте на вопрос: как вы будете контролировать реализацию задания? Вы знаете, что если не будете интересоваться реализацией поставленной задачи, то работник решит, что он и его задание вас не интересуют. А когда вы будете постоянно требовать отчета, то весьма вероятно, что он хорошо сделает свою работу.

5. Когда вы предвидите окончание задания? Поручать задание, не оговаривая срока его исполнения, - только пустой разговор. Иногда торговые агенты будут возражать против назначенного вами срока, но вы должны настаивать на полном взаимопонимании в этом вопросе и точно определить время окончания операции.

6. Какова будет форма отчета? Телефонная, письменная, во время регулярных встреч или тогда, когда будет выполнена определенная часть работы? Решите этот вопрос.

7. Какие последствия влечет за собой выполнение и невыполнение задания? Другими словами, что этот работник получит, если выполнит задание, и чем рискует, если не выполнит его?

Неясное, неточное распределение обязанностей часто бывает причиной низкой эффективности и неудовлетворенности торговых агентов. Обращайте внимание на четкость формулировки указаний. Всегда проверяйте, все ли всё поняли. Прислушайтесь к вопросам и замечаниям. Реагируйте на высказывания работников. Известно, что люди не любят признаваться в том, что чего-то не понимают. Поэтому просите, чтобы повторили ваши указания. В 50 % случаев вы убедитесь, что услышите что-то другое, чем то, что, как вам казалось, вы им сказали.

„В беседе мы оговорили некоторые задания, способ их реализации, способ оценки и способ отчета". Помните о том, что взаимопонимание помогает избежать недоразумений, а письменное соглашение помогает избежать больших недоразумений.

Всегда точно определяйте время, назначенное на выполнение заданий. Скажите вашему агенту, чего хотите достичь и как это делалось до сих пор. Вы должны оставить и ему возможность для самостоятельных действий. Если торговый агент точно знает, что нужно делать, оставьте ему простор для личной инициативы. Выполнение задания - обязанность торгового агента, но несете ответственность за это вы.

В заключение хочу дать несколько правил, необходимых при распределении обязанностей.

1. Постоянно интересуйтесь, как проходит реализация данного проекта. Если не будете проявлять никакого интереса, все расползется по швам. Торговые агенты часто полагают, что есть дела поважнее.

2. Избавьтесь от стремления все делать самостоятельно. Особенно это касается молодых менеджеров, которые часто совершают ошибку, думая: „Если я хочу, чтобы что-то было хорошо сделано, то я должен это делать сам". Ваша работа состоит в том, чтобы поручать другим то, что им следует делать, и следить за выполнением, а не в том, чтобы делать это самому. Помните, что если что-то вообще стоит делать, то в первый раз это может выйти плохо. Будьте готовы принять возможные ошибки. Учтите, что если кто-нибудь что-то делает в первый раз, то не может сделать это в совершенстве. Позвольте вашим торговым агентам делать ошибки и извлекать из этого уроки.

3. Основой для разговора должны быть ожидаемые результаты и стандарт эффективности. Вы можете спросить торгового агента: „Как выглядят наши соглашения по реализации нашей задачи?". Говорите о реальных, письменно установленных расходах и ценах, а не о субъективном подходе.

4. Будьте конкретны. Ваше основное задание - помощь торговым агентам в реализации их заданий. Эффективное делегирование - ключ к успеху.

Упражнения

1. Составьте список всех работающих у вас сотрудников и определите их РСП, принимая во внимание их настоящие задания.

Учитывайте главные и второстепенные задания.

Фамилия

Основные задания

Второстепенные задания

РСП основной

РСП второстепенный

2. Когда вы воспользовались УПИ?

3. Чем вы в данный момент занимаетесь, какие обязанности вы можете передать вашим подчиненным?

4. Выпишите пять заданий, которые собираетесь поручить конкретным торговым агентам.

Задание Торговый агент

1. _____________ ____________

2. ______________ _____________

3. ______________ _____________

4. ______________ _____________

5. ______________ _____________

Совершаемых при ведении бизнеса в целом и построения системы продаж в частности, и рассказать об очередной распространенной ошибке, которая в подавляющем большинстве приводит к путанице в делах, поиску «крайних» и работе в режиме постоянных накладок, авралов и дедлайнов.

А именно об отсутствии или неверном распределении функций сотрудников .

Увы, до сих пор еще довольно часто встречаются ситуации, когда работа коммерческой организации строится по принципам: «все мы – одна семья», «кто может – тот и делает» или, как сказал великий вождь, «от каждого по способности». То есть все занимаются всем, а разделение по должностям, скорее, условное, лишь на бумаге. Которая, как известно, все стерпит.

Так, в компании одного из моих последних заказчиков консалтинга «штатными» являлись ситуации, когда маркетолог в качестве курьера мог отправиться на вокзал встречать партию отпечатанной полиграфической продукции, директор нередко выполнял работу маркетолога и составлял тексты новостей на сайт, офис-менеджер вел переговоры с подрядчиками, а банковскими оплатами и вовсе занимались «всем офисом».

Самое трудное в бизнесе – это заниматься своим делом. © Локар

Стоит ли говорить, что отсутствие грамотного распределения функций сотрудников (не только де-юре, но и де-факто) самым пагубным образом сказывается на стабильности и эффективности работы фирмы? Судите сами.

Во-первых, в ситуации, когда нет четкого закрепления за каждым отрезком работы только одного ответственного и работа передается «из рук в руки», как эстафетная палочка, неизбежно возникают «бесхозные» участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными, а важная информация – утерянной. Попытки же найти «виноватого» как минимум «крадут» рабочее время руководителя, как максимум - остаются безрезультатными.

Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать. © Парадокс Кушнера

Во-вторых, из-за неравномерной загрузки персонала и постоянных «перекосов» из крайности в крайность по принципу «то густо, то пусто» возникают накладки и нестыковки по времени, когда одному работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой может маяться от безделья, томно рассматривая в окно городской пейзаж.

В свою очередь, если какой-то сотрудник / отдел не успевает выполнить работу в срок (собрать информацию, посчитать, смонтировать, оплатить, заказать и т.д.), тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта. Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. © Закон Мескимена

И в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном участке работы, а исходя из набора «гениальностей» конкретного работника по принципу: «у него хорошо получается, а давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека».

В результате получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3-D схемы. В оправдание такого «стихийно-исторического» подхода управленцы приводят аргумент, что «лучше и быстрее меня / него никто не сделает» и «это гарантия качества, что способствует удержанию клиентов». Поэтому так часто вместо решения финансовых, рыночных, производственных и прочих вопросов руководитель пытается «объять необъятное» и взвалить на себя чужую работу:

«Приходится работать как главному специалисту, продажником, а не управленцем», «Все беру на себя: заказы, бухгалтерия, мастер-классы, иногда сама торгую», «Занимаюсь текучкой, а не стратегией». © Из приватных разговоров владельцев бизнеса

Помимо того, что при таком «раскладе» становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из работников. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

У одной с дисциплиной, кассой, учетом - порядок, но мало продаж, у другой – наоборот, то что-то не сходится, то забыла записать, но продает хорошо. © Из приватных разговоров владельцев бизнеса

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить паззл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

Хвост вытащит, а клюв увязнет; клюв вытащит - хвост увязнет. © Русская народная сказка «Журавль и цапля»

Как же правильно распределить функциональные обязанности персонала? Для заказчика, пример которого я приводила в статье (агентство по организации праздников), вопрос был решен следующим образом.

Для начала был проведен опрос персонала и по каждому работнику составлен перечень всех функций, которые он выполняет в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер. Далее были выделены и сгруппированы одинаковые по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и схожих способностей. Следующим шагом определилось необходимое количество исполнителей для выполнения той или иной работы.

Так, выяснилось, что для качественной работы с подрядчиками необходимо не два, а три менеджера. При этом за каждым менеджером была строго закреплена зона его ответственности: первый отвечает за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т.д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий должен обеспечить мероприятие актерами и прочими творческими коллективами.

Такой подход, кстати, здорово облегчил и решение кадрового вопроса на будущее: когда должностные обязанности однородны и правильно сгруппированы, гораздо проще на это место. Ведь даже при одинаковых, на первый взгляд, функциях, кандидаты на должность разных менеджеров должны обладать и разными способностями. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку бОльшая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же.

Далее. Ввиду появления дополнительного сотрудника у офис-менеджера «забрали» работу с подрядчиками и «вручили» ему технические вопросы для организации мероприятия: заказ билетов, бронирование гостиниц, организация трансфера и т.д. (чем ранее занимались «всем хором»), а также поручили вести некоторые базы данных. Наконец-то стало понятно, чем в фирме должен заниматься маркетолог. С руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера, и теперь у него появилось больше времени для выполнения собственно управленческих функций.

«А где командующий?» - «Командует!» © Из к/ф «Тот самый Мюнхгаузен»

А часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще было решено отдать на аутсорс.

Перепоручайте другим то, что они сделают проще, лучше и дешевле. © Филипп Котлер

Итак, резюмируя вышенаписанное, можно с уверенностью утверждать, что грамотное распределение должностных обязанностей персонала позволяет:

• значительно сократить временнЫе потери и обеспечить своевременное выполнение работы в нужном объеме,
• свести к минимуму количество ошибок и повысить качество выполнения работ,
• снизить риск утери важной информации,
• легко проверять каждого работника и быстро находить ответственного,
• равномерно распределять работы между сотрудниками,
• справедливо выплачивать вознаграждение персоналу в соответствии с уровнем его квалификации и сложностью выполняемых работ,
• оперативно закрывать вакансии подходящими специалистами,
• облегчить труд руководителя и избавить его от участия в «латании дыр»,
• повысить эмоциональную удовлетворенность персонала своей работой.

У многих семейных пар не получается правильно распределить обязанности между супругами, что приводит к частым ссорам. Поэтому женский сайт «Красивая и Успешная» решил обратиться к своим замужним читательницам, чтобы дать им несколько советов для решения этой распространённой проблемы.

Столетие назад в семейных обязанностях всё было просто и ясно: мужчины были добытчиками, а женщины вели домашнее хозяйство.

Но сегодня всё изменилось, и современные женщины посвящают работе не меньше времени, чем их мужья. Выполнять самостоятельно все дела по дому они катастрофически не успевают.

При этом под влиянием генетической памяти представительницы слабого пола всё равно пытаются охватить максимум работы.

Разумеется, такие нагрузки отражаются на самочувствии и психике женщин не самым положительным образом. В результате работа остаётся не сделанной, усталость приобретает хроническую форму, а в женской душе поселяется постоянное недовольство и раздражённость.

Проблема, как распределить обязанности в семье, не меньше волнует и те пары, в которых женщины вообще не работают, а занимаются только домашним хозяйством и воспитанием маленьких детей. Ведь в доме, в котором живёт малыш, различные хлопоты имеют свойство никогда не заканчиваться.

Маленький ребёнок – это бесконечная стирка, глажка и уборка. Стоять у этого конвейера бессменно практически нереально. Поэтому некоторую часть домашних дел должен выполнять супруг, даже несмотря на то, что он проводит на работе почти весь день.

Правильное распределение обязанностей – это залог спокойной семейной обстановки и домашнего уюта. Подходить к этому вопросу нужно очень серьёзно, а решать его – совместно.

Для того, чтобы распределить домашние обязанности, сначала необходимо собраться всей семьёй на совет. Созывать такое собрание специально вовсе не обязательно, можно просто поднять вопрос во время ужина.

Поскольку вопрос распределения дел между всеми домочадцами больше всего волнует мать семейства, именно ей и следует заняться организацией его решения. Сделать это проще и правильнее помогут следующие советы сайта сайт:

1. Необходимо составить список всех дел, с которыми без особого труда справится любой взрослый член семьи. К таковым, например, относятся стирка с использованием стиральной машины, сушка белья, выгуливание собаки, мытьё посуды, вынос мусора, очистка напольных ковров пылесосом, покупка продуктов в магазине. Эти дела могут быть поручены детям старшего школьного возраста.
2. Следует подчеркнуть в этом списке те дела, из-за которых чаще всего возникают споры. Как правило, ни один из членов семьи не хочет мыть посуду, полы, выносить мусор. Решить вопрос о том, как распределить обязанности по дому, вызывающие больше всего проблем, можно с помощью графиков дежурств. Тогда неприятную работу все будут делать по очереди.
3. При подготовке к домашнему собранию женщине также следует написать список обязанностей, которые она безоговорочно возьмёт на себя. Это должны быть такие дела, которые требуют определённых умений и опыта, например, готовка, штопка прохудившихся вещей, проверка у детей домашних заданий по определённым предметам, ручная стирка деликатных вещей, уход за комнатными растениями и т. д.

Как распределить обязанности по дому, если есть маленький ребенок

Когда в семье появляется малыш, практически всё своё время женщина посвящает ему. Это значительно усложняет , которому молодая мама иногда вообще не может уделить и минуты. К такому авральному режиму супружеская пара должна быть готова ещё до появления младенца.

Супруга должна разъяснить молодому отцу, что на его плечи в этот непростой период будет возложена масса дел.

Вопрос о том, как распределить обязанности в семье в данном случае, правильно начинать рассматривать со списка дел, которые можно доверить и поручить новоиспечённому папе с учётом того, что дома он бывает только по вечерам и в выходные дни.

• Любой папа вполне может справиться с такой простой обязанностью, как прогулка с коляской на свежем воздухе. Взяв на себя задачу ежедневно гулять с малышом по вечерам, папа убьёт сразу двух зайцев: позволит маме спокойно сделать что-то по дому и сам немного отдохнёт.
• Вполне ощутимую помощь своей супруге, постоянно занятой малышом, мужчина окажет, если будет покупать в магазине все необходимые продукты по списку.
• Довольно приятной обязанностью мужчины в семье является купание ребёнка. Малышей после года папа вполне сможет купать без маминой помощи.
• Если мужчина хорошо умеет готовить, пусть делает это хотя бы время от времени.
• Некоторые папы просто мастерски переодевают малышей, укладывают их спать, . Выполняя все эти приятные обязанности каждый день, мужчина здорово помогает супруге, которая в это время может заняться глажкой, приготовлением ужина или мытьём посуды.
• Поскольку права и обязанности всех членов семьи должны быть равными, то маме-домохозяйке время от времени необходимо устраивать выходной от всех домашних дел. В такой выходной день она может пойти на встречу с подругами, в массажный кабинет, в парикмахерскую и т. д. Пока её не будет дома, за крохой присмотрит муж.

Распределение обязанностей в семье: принципиальные моменты

Вообще, конечно, то, как все домашние дела будут разделены между домочадцами, в каждой семье решается индивидуально. Предусмотреть все нюансы взаимоотношений членов семьи между собой невозможно. Но всё же некоторые принципы останутся неизменными во всех случаях.

• Каждому — по способностям. Неважно, кто именно будет готовить, кто — оплачивать счета, а кто – совершать покупки. Важно, чтобы с этими обязанностями тот, кому их поручат, справлялся лучше остальных. Есть же такие мужчины, которые умеют находить магазины с качественными товарами и наиболее выгодными ценами. Так почему бы и не поручить им периодическую закупку продуктов? А если – это талант младшего ребёнка в семье, то именно он и должен заниматься зелёными питомцами.
• Равенство всех. Распределять обязанности по дому нужно на всех его членов. Даже малыши-дошкольники должны выполнять какую-то работу по силам, например, убирать за собой игрушки.
• Взаимовыручка. Разумеется, какую-то обязанность, закреплённую за ребёнком, может выполнить кто-то из родителей, например, в ситуации, когда школьнику нужно дополнительное время для подготовки к важной контрольной. И наоборот, если младшего ребёнка из сада всё время забирает мама, но один день в конце месяца у неё не получается этого сделать, заменить её может либо супруг, либо кто-то из старших детей.

От правильности распределения обязанностей в семье зависит многое, в том числе и прочность отношений в ней. Поэтому всем тем женщинам, которые пытаются самостоятельно тянуть на своей спине бремя домашнего хозяйства, психологи рекомендуют срочно сбросить с себя непосильную ношу и призвать на помощь своих близких.

Ведь семья именно для того и создаётся, чтобы её члены помогали друг другу во всём.
--
Автор – Pelageja, сайт www.сайт – Красивая и Успешная

Копирование этой статьи запрещено!

Похожие статьи